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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

[原创-袁伟红]人力资源管理  

2013-01-29 09:38:26|  分类: 人力资源组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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目前许多民营企业不知道什么才是真正的人力资源管理,也不懂得根据企业的整体战略规划去做好人力资源的规划,只会抱怨企业内的人才不是自己想要的人才,但从不注重培训、培养人才;只是觉得企业内存在许多问题,只知道业绩一直上不去,不去一一分析,让每个岗位如何把问题解决,并执行下去。经营好企业离不开四大支柱:一是营销管理,二是生产管理,三是财务管理,四是人力资源管理,许多民营企业的老板问我:“袁老师,您说我应该怎么去管人呢?”我笑着说:“其实您不必去管太多的人,在企业内部你管好四个人最行了,一个是财务总监,一个是人力资源总监,一个是生产总监,一个是营销总监,只要这四个人可以胜任自己的岗位的工作,什么问题都可以解决”,那么我们今天一起来探讨人力资源管理吧!

一、 人力资源规划

人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强,但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题!

1、   根据企业的战略规划,调整企业当前的组织结构;

2、   根据组织结构设计好每个岗位,根据企业的三年内的目标、一年的目标定好岗位,然后配备岗位内适合的人才,如果在选人的时候,发现有些岗位的现有人才不合格,不能完全胜任其工作,要做好培训、培养此岗位的计划,让他成为一个合格的人才,另外也可以考虑空降,如果企业文化内涵很深,空降的人才的存活率是很低,通常企业内有这三种人才可以空降,一是总经理,二是财务总监,三是技术专业人才,其他的人才最好是自己培养,如果要空降,至少要发一年的时间在企业内培养;

3、   明确企业内所有岗位的岗位责、权、利,规范企业内每个岗位的操作程序及流程;

4、   制定人才的激励机制;

5、   制定人才的培训、培养计划;

6、   制定人才的评估体系;

7、   制定薪酬、福利体系;

8、   做好企业内人才的职业生涯规划(企业内个人人才的职业生涯规划一定要与企业内的战略规划相匹配,不然很难发挥人才的最大价值化);

9、   做好每个层次,每个岗位的授权与监督工作;

10、 处理好每层次、每个部门、每个岗位的之间的关系。

二、招聘与配置

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟,让整个人力资源流程呈现出良性循环发展,然而在中国尤其是北方,招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观?因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

三、培训与开发

  培训作为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。

  外训:企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案,在培训时和培训后也许可以维持几天的热情,几天后问题依旧是问题,仿佛没有什么改变?为什么?我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做?什么样的培训必须在企业内部完成?外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些?另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我:“我只是靠我的嘴挣钱,企业的生死和我没什么关系。”

内训:公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同,做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的,用什么的方式去评估培训效果,课程之间的关系究竟是什么?这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

1、理论学习;2、项目评估;3、调查与评估; 4、需求评估与培训;

5、培训与发展; 6、培训建议的构成;7、培训、发展与员工教育;

 8、培训的设计、系统方法;9、开发管理与企业领导;开发自己和他人;

 10项目管理;运作管理:项目开发与管理惯例。

四、绩效管理

  好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势,也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显?比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久,认真总结的时候才发现白忙一场。

 五、薪酬福利管理

钱不是万能的,可没有钱是万万不能的,谈到这里,仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因,如果利润不能共享,我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈。模块四 人力资源管理与竞争:1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境;3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案

六、劳动关系管理(员工关系管理)

  最不好处理的一块,轻则相安无事,重则对簿公堂。好则家和万事兴,坏则鱼死网也破。我只想说一句,依法行事,让每个人都怀感恩的心。

  人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标,通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率,最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本,是被管理、被控制的对象,人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门,重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较,现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源,既需要管理,更需要开发,人力资源部则提升到企业发展战略的高度,其工作的效率直接关系到企业的成败,人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判。

目前许多民营企业的人力资源管理,在架构上写的是人力资源,但实际上是在做行政的工作,尤其是企业的培训规划、人才梯队搭建、培训、培养、绩效增长管理、流程管理、企业文化建设方面非常欠缺,希望各位民营企业老板或高管看了此篇文章可以针对企业的实际情况,把人力资源管理重视起来,也欢迎各位来我的博客讨论,让我们一起自省、反思、学习、分享,共创辉煌!

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