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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

【转载】中层经理角色认知  

2013-01-29 15:15:07|  分类: 引用文章组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自掌门女《中层经理角色认知》

场景:总裁的角色是什么?

  曾经在一个房地产企业总裁们的研讨班上,我主持讨论关于总裁的角色问题。 

  有人说联想集团总裁柳传志有这么一句话:“定战略、建班子、带队伍”。大家说柳传志说得很好,企业老总应该是干这些事,我说我不同意。 

  接着我问他们,大家都是房地产的老板,那么问一下,拿地皮是谁去拿?没有地,一切都无从谈起,老板说是我们自己;谁去跑银行?这钱拿不到,房子还是没法盖,老板说是我们自己;谁去跑规划局?是老板;最后谁去和建筑公司谈判?建筑工程承包这一块水分很大,如果经手人从中弄点猫腻,企业肯定是赚不到钱的,结果呢,还是老板去跑。 

  那么,这些工作是定战略、建班子还是带队伍呢?都不是。 

  显然,中国企业里有很多高层的角色是错位的,老板们并不能正确认知自己的角色。 

  同样,老板们也常常不能正确认知中层的角色,就象房地产的老板就认为拿地是自己的事情,跑银行是自己的事情。那中层经理干嘛呢,许多老板就认为中层就是得跑业务,你不跑业务谁跑,你不带头谁带头,这就逼得企业的中层不得不去做很多角色错位的事情。 

  如果老板对中层的角色没有转变过来的话,可能出现的情况就是,即使中层处在正确的位置上的时候,老板反而认为中层在一个不正确的位置上,或者是错位的位置上。 

  结果企业的中层总是找不到合适的岗位,无法真正帮助老板去管理员工、带领队伍。 

问题:从老板的角度看,中层的角色认知有哪些问题。

  

    答:从老板的角度,第一个问题就是中层不替我着想(当然这里面有老板的原因)。我花了那么多钱请了中层,他反而不替我着想。实际上,大多数的老板对中层是不太满意的,有些调查的分析结果是30%的满意,70%的不满意。老板觉得,我请你来了,花了那么多的钱,你就应该给我干活。可中层有他自己的想法,我来你这儿是工作,又不是把人卖给你了,这么点工资,能现在这样干已经不错了。 

  第二个问题,就是部门和部门之间为什么不好好配合,为什么将一些小事情整天扯来扯去、推来推去的。 

  第三个问题,中层经理带不好队伍。比如,老板聘请了一个销售部经理,他整天在那儿自己忙,把一屋子的人扔在那儿,于是经常有一些下属来找老板,反映这个问题、那个问题,老板又不完全了解情况,不表态不行,表态更不行,弄得老板很烦。 

中层经理角色认知的四种误区

  问:在很多企业里,中层经理忙于每天的事务处理,对于自己的角色往往并不清楚,是高级销售员、是技术能手、还是管理者,对老板、对企业,自己究竟应该承担什么角色,中层也有很多错误的认识。 

  答:这种情况在中国很普遍,有多种表现形式。 

  第一,民意代表。 

  一些中层经理,特别是一些国有企业的中层经理,常把自己看作是民意代表。即反映基层员工的呼声,反映下面的意见,代表部门员工的意愿。显然,这是一种错误的角色定位。当公司的老板说,董事会确定了下阶段的新的发展目标,或者说有一个制度要推出的时候。很多中层,尤其是有些资深的中层经理,会发表一些意见:“我们部门的人,普遍反映今年的指标定高了,老板制度太严了等等。” 

  实际上这是不对的,为什么呢?你不是民意代表,你代表不了群众意见,因为你不是群众选出来的,你不是群众领袖,你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的,你就应该和公司的意志保持一致,特别是当公司的上层已经决定了的时候。 

  中层经理应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工的利益。我们常说内部人控制,有了委托代表关系就有可能出现内部人控制,这个内部人控制不光表现在董事长对投资人的控制,总经理对董事会的内部控制,还表现在中层对高层的内部控制。 

  第二,同情者。 

  有时,我们会看到企业里有这样的场景,在公司里的某个场合,几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说:“是有些不近人情,其实根本用不着这么严厉,大家都会比较自觉……” 

  在部门里或在私下里,当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时,有些中层的典型表现之一就是跟着一块骂,表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错,挺向着我们的,但实际上往往容易造成员工思想上的混乱,而且不利于树立中层经理在部门里的权威。 

  第三,只代表个人意见。 

  在公司里,经常会看到或听到有的中层经理说:“刚才我说的这些,只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。 

  对上司而言,你可以代表整个部门的意见,也可以是你个人的意见。值得注意的是,部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见,而不是根据部门私下议论而形成的意见。 

  但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候,只能有职务意见,而不能是个人意见。 

  对客户和供应商,更没有什么“个人意见”,只有“职务意见” 

  第四,领主意识。 

  还有一种情况就是,我是这个部门的经理,那这个一亩三分地就是我的了,你老总要批评,其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人,不行,我就不答应。怎么这事都没通过我啊,特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理,他就有这种意识,他就把这个部门看成是自己的一亩三分地,他就把这个委托代理关系给扭曲了。 

  企业从上到下是一个委托代理关系,很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清,导致了这样一些问题。 

部门之间关系的三个阶段

  问:部门之间关系处理不好,应当说,一方面是企业的部门权责划分不清晰,但另一方面,中层经理怎样认识自己与同事的关系,也有很多的问题。 

  答:应当说中国企业,特别是民营企业在从无到有、从小到大的发展过程中实际上有三个阶段。 

  第一个阶段,企业内部的部门与部门之间,中层经理与中层经理之间,相应职能的分工不明确,边界实际上是紊乱的。比如说,行政经理要干很多别的事情,财务经理也要干许多是销售部门的事情,销售经理也要做许多品牌推广等方面的事情,他们之间的边界、职责、权限是很混乱的,在这个阶段,企业只要接到业务就能发展。 

  第二个阶段就是发展到企业有一个明确的组织架构。明确的职责,各部门有明确的职能,或者说有明确的权限。 

  但权责明确并不能完全解决企业内部门之间的关系,企业内的信息流不仅需要从上到下,还有很多需要在部门之间进行流通。比如,财务部门需要给销售部门提供财务数据等等,销售部门要给研发制造部门提供市场数据等,实际上部门之间的关系是非常密切的。但企业内部搞的职责划分实际上是一种计划经济,因为部门经理的职责是上级定的,每年的工作目标也是上级下达的,就相当于是中央部委下达的任务一样,那么部门经理对谁负责,只对上级负责。如果我是生产部经理、销售部经理、采购部经理,我并不是对其他平级部门负责,我只对上级负责,所以造成了你们有需求,关我什么事,我生产出来要不要,那不是我的事情。在这种内部计划经济下,各部门似乎都在对上级负责,但各干各的事,彼此间却互不配合,并不真正为企业的目标负责。 

  因此企业必须要进入到第三个阶段,就是企业的内部客户的阶段。中层经理之间应该是互为内部客户。

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