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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

海底捞的绩效管理——江竹兵  

2012-05-17 15:33:54|  分类: 绩效管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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海底捞的《海底捞 你学不会》让海底捞又火一次。作为研究绩效管理的导师,我对海底捞的绩效管理非常关切,不仅因为研究 绩效管理是我的专题,更因为我的客户里有大量的餐饮业,尤其是火锅连锁客户。大家对海底捞这一餐饮“怪人”共同的关注是:生意很好,客户吃饭要排队,员工工作量大,工资高,但海底捞却不考核利润指标,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。在今天这样一个强调结果导向,没有收入利润就无法生存的餐饮业,海底捞为什么能做到?由此引发的一个问题是,到底餐饮业应该考核什么样的指标?是不是所有的餐饮业都可以向海底捞一样,不考核利润等指标呢?

(一)不考核利润,不等于不关注

按照海底捞自己的说法,“利润只是做事的结果,事做不好,利润不可能高;事做好了,利润不可能低。”海底捞不考核利润,原因有三:一是利润是很多部门工作的综合结果,每个部门的作用不一样,很难合理地分清楚;二是利润具有偶然因素,比如店面选址如果不好,不论店长和员工怎么努力,也做不过管理一般、位置好的店;三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来,该给客人的服务做不到位,出现因降低成本而导致免费给客人吃的西瓜也不甜了,给客人的擦手纸巾也出现漏洞等现象。

但不考核不等于不关注。海底捞自己总结到,“稍有商业常识的干部和员工,不会不关心成本和利润。你不考核,仅仅是核算,大家都已经很关注了;你再考核,关注必然会过度”。

我们知道,餐饮业要在关注短期业绩和长期业绩间取得平衡。过分追求短期业绩数字,采取各类措施降低成本,但忽略了服务品质,长远来看是得不偿失的。海底捞关注长期业绩,不考虑当期利润,但其企业文化却让员工养成了节约的好习惯,“生意忙时累人,生意淡时累心”,海底捞店长对门店业绩高度负责任的意识已经深入骨髓。

(二)考核指标设置体现了战略

海底捞对每个火锅店的考核只有三类指标:一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。所有这些指标,都是围绕海底捞的战略来进行设置的。即想尽一切办法提升客户满意度,海底捞相信“客人是一桌一桌抓来的”,而唯有满意的员工,才能提供令客户满意的服务;只有符合海底捞要求的干部,才能带出能提供令客户满意服务的员工。对指标进行考核很容易,但关键是对这些指标的坚守。在海底捞,这三个指标不仅决定了店长的奖金,甚至提升和降职也根据这三个指标。比如:海底捞的店长只是业绩做得好还不行,还要看你能不能培养干部。“能下蛋的母鸡最值绩效管理钱”,在海底捞,能培养干部的干部晋升的最快。如果你只能自己干,不会用人和培养人,说明你是“公鸡”,人家跟着你,没有大出息。2010年,海底捞就一口气免了3名这样兢兢业业的“公鸡”店长。

对客户满意度的极端关注,让海底捞充分对员工进行授权。不论什么原因,只要基层员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或者加一个菜,甚至免一餐。其实在服务业,基层员工充分授权并不是海底捞的首创。以服务享誉全球的五星级酒店-丽思卡尔顿酒店为例,其员工就享有多项服务客户的自主决策权。对基层员工的尊重和信任是海底捞和丽思卡尔顿酒店的共同特性。这些企业的指标设置与其战略和管理是一致的。正是因为这种高度一致性,让基层员工明确公司的战略,让所有人的行为围绕战略而展开。

(三)绩效管理关键是中层干部

 

海底捞对“客户满意度”的考核,不是通过给客人发满意度调查表来进行,而是让店长的直接上级-小区经理经常在店中巡查。小区经理不断地同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过去好,哪些比过去差,熟客是多了还是少了。对员工满意度的考核,也是通过上级的判断来进行,同时摸索出一套验证流程和标准,比如抽查和神秘访客等方法对各店的考核进行复查。并建立越级投诉机制,当下级发现上级不公平,特别是人品方面的问题时,下级可以随时向上级的上级,直至大区经理和总部投诉。

不难看出,海底捞的业绩管理和门店扩张,靠的是能够理解、执行和贯彻海底捞使命、文化和管理要求的店长等中层干部。对员工的绩效管理,靠的是懂行的管理者的“人” 的判断,而不是简单地用定量化的考核工具。由于海底捞的经理都是从服务员做起,评价基本都会比较真实地反映实际情况,消除了主管因素。

相比较而言,很多公司的客户满意度评估是通过让客户填写《客户满意度调查问卷》来进行的,这种方式无法保证及时性和准确性。更为严重的是,满意度调查只是手段,目的是为了改进和提升客户满意度,不能为了调查而调查,为了了解情况而调查。任何的绩效管理工具都只是手段,关键是使用工具的人。就像《海底捞你学不会》作者所说的, “绩效评估工具是锄头,懂行的管理者拿到手里能除草,不 懂行的拿到手铲的就是苗”。

(四)绩效政策制定与实施的关键是坚持人性第一标准

很多企业把绩效管理当作检测、评估和监督员工的工具,企图通过强制性的指标监控来代替管理。为了保证业务质量、降低成本,加大了对员工的监督力度,严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事,从原有的工资中拿出一块作为绩效工资,与绩效指标挂钩,如果未达到就扣发绩效工资等。

海底捞告诉我们,任何好的绩效制度与政策,要想执行的好,必须基于人性。人不幸福,就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求,知道员工在想什么,才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。我们有很多餐饮企业,尽管天天有人检查卫生间的清洁程度,依然味道熏天;天天强调微笑服务,但却走形式,成了皮笑肉不笑的苦笑。

制定政策时考虑人性,执行政策时顾及人性。海底捞对客户满意的高标准,对员工服务的高要求,对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标,不以利润为终极导向,但在服务客户过程中却收获到利润。这种思维模式,就如马云在CCTV《赢在中国》栏目采访时所说的, “赚钱是一种结果,它永远不会成为我们的目的,我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司,那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。

 

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