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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

GACHA精选

以强势定价提高利润  

2012-12-26 15:52:30|  分类: 营销组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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 利润的三大驱动因素:价格、销售额和成本。价格是最重要的利润驱动力,它占50%。如果价格提高10%,若量保持不变,那么利润可以增加50%。可变成本可以帮助我们提升30%的利润。销售额并不是一个非常重要的利润驱动力,如果我们能增加销售额,比如增加10%,那我们的利润增加20%。固定成本是最无效的一个利润驱动力。

  

价格是最有效的利润驱动

 价格既可以产生巨大利润,也可以毁灭利润。如果可能的话,应避免降价。但我并不是说泛泛的降价现象。

 定价第一戒律是:经营目的是利润,不是市场份额。但我们一定要注意,这并不是我们的最终目标。说实话,我们都声称要以盈利为目的,但当市场份额下降了0.1%时,有人就坐不住了,而当利润下降了20%时,我们却无动于衷。

 

几年前,通用汽车CEO说,我们这个行业,固定成本非常高。当危机来临时,我们觉得降低价格比削减产量更划算。不管怎么说,和竞争者相比,我们这样做仍然能赚到钱。保时捷的CEO告诉我:我们的政策是保持价格稳定,以保护我们的品牌并防止二手车价格下降。当需求萎缩时,我们降低产量,但不会降低我们的价格。

 

当需求下降的时候,我们保持价格稳定,可以接受销售量的减少,这是更好的战略。所以我们要以正确的方式去占领市场份额,通过价值、价格来实现,这样我们就可以获得更多的利润。不好的市场份额,是不计成本,是通过降价所得来的市场份额,结果是大幅度降低利润。

管理的目标是利润

 利润是生存的根本,价格是利润之母。这两点一定要铭记。管理的目标是利润而不是市场份额。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论。它要求根本的态度转变,定价的时候,利润应该且必须是第一目标。

 价值对我们来说至关重要。我们知道从定价上取得什么样的结果。我们能够给客户提供什么样的价值,以及我们如何获取相应的价值,这就是价值提炼。

 价格和价值必须得到有机的平衡。在拉丁语中,价格和价值是同一种语言。以价值为指导的定价,有非常重要的范例。从最初的吉列感应刀片,到2006年的吉列隐锋刮胡刀,每一片刀片的价格增长了298%。

 苹果通过创新带来了价值,同时可以带来更高的价格。星巴克的咖啡比其他店面贵,可能比当地其他品牌贵2倍,但仍然发展得非常好,因为它代表美国以及欧洲的生活方式。德国的奢华汽车比较昂贵,但它们却非常成功。

 对于许多中国企业来说,定价政策从激进定价转向价值定价是最重要的挑战,是未来面临的最重要转变。我们提高价值的时候,也可以提高价格。

  组合定价避免价格战

 理解和量化感知价值是利润最大化的关键。从反面来看,如果低价格的话,能不能盈利?可以。比如,Ryanair公司采取激进定价,利润达到50%。它通过降低成本、降低价格,也能增加利润。Aldi折扣店提供非常多折扣的产品,但它尽管提供低价的产品,可从不同指标来看,包括每平米店面毛利、人工费用占销售的百分比、销售额、库存周转率等,都比普通的超市优秀很多,而且它的固定资产率也非常高。宜家2011年价格下降了2.6%,但它的收入增加了6.9%,利润增加了10.3%,利润率增加了11.7%。其中一个重要因素是对热销商品的积极的价格投资。

 低价定价的方式依然可以获得很多利润,但前提条件就是必须要进行很好的管理。比如超低价格的塔塔汽车,比市场同类产品都低,因为在印度很好地进行了成本管理。低成本低价格不是没可能赚到钱。但即使是中国公司,这也越来越难了。如果你想采用低价格战略赚钱,你必须瘦身你的整体策略,把成本降到最低。

 我们再来看看价格差异。根据客户差异、价值差异、空间和时间差异来设定不同的价格。利润潜力在很多情况下总是三角形的。在价格统一的情况下,利润是矩形的,在这种情况下,很多本来可以赚到的利润就会给取消掉。所以,我们鼓励这种价格差异定价的方式。比如,可口可乐的产品会根据不同的情况来设置不同的价格,甚至同一种产品在不同环境下价格差距会达到300%。

 

通过差异化的定价方式,避免价格战。2011年我们所做的全球价格调查研究发现,全球3905位管理者接受调查,46%认为自己的公司在打价格战,他们中的83%责怪竞争对手挑起争端。我的建议是,如果可能的话,我们尽量避免打价格战。

 要实现价格差异化,多维度、非线性定价和捆绑计划是非常有效的定价工具。在现实中,要有一个很好的流程执行定价。如果你有好的定价机制,你就可以让利润增加2%。如果问:你们公司有没有固定的定价机制?可能你们回答都是否定的。没有强大的定价机制、定价流程,结果非常混乱,会出现大量的不合理折扣的现象。

 通过更有效的定价机制提高利润,利润空间可以提升2%,一个月见效。我们要把定价机制调整得和我们的生产机制一样制度化。但是,我们从来还没这样做过。有些公司成立保卫价格委员会,如果你卖的产品高折扣,那么你拿到的折扣就低,结果大大提升了公司的利润率。

 价格执行非常重要。希望销售人员不是向公司争取最低的价格,而是跟客户进行周旋,卖出更高的价格。通用汽车在一定程度上就执行这样的定价机制,甚至设置定价经理职位,严格监管整个价格流程的执行。

 价值和定价流程的改善通常会导致利润空间提升2%。案例表明,快速见效,取得高利润增长可以实现。开发最好的策略容易,但策略的成功90%取决于执行力。进行价值定价,通过更高的价值和更高的价格,获取更高的利润。低价格可能能赚到钱,但即使是在中国也越来越困难。总之,在可能的情况下实行价格差异化,要关注你的定价过程,而执行才是关键的。

 

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