我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
许多民营企业老板不重视财务管理，经常说：“企业的利润不是靠算出来的，算不算都是那么多”，其实是一个很大的错误认识，企业的利润是规划出来了，如果我们不去做全面的财务预算，不在年度的时候规划好企业的资金及贷款，也许哪一天企业就败在资金流断裂方面 。
利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？你也许会说，企业的库存和应收账款会“压”住现金。的确，利润和现金本就不是一个概念。
“兵贵胜，不贵久”，做企业一定要清楚，一要利润，二要现金流。二者之间缺一不可。
同样是身为职业经理人，其观念也有很大的差别。中国的经理人基本上重视营业额、市场占有率和总利润。但是，一个现代企业管理的经理人实际上重视的是现金流量和股东回报率，这两者之间的差距非常大。国内的经理人基本上对现金流量的控制是比较忽视的，这中忽视就是导致企业账面利润和现金流不匹配的情况。
有时候企业账面上的资产很大，比方说有些企业总资产很大，但深入分析就可以发现有相当一部分总资产是虚的，比方说应收账款。但在会计的报表上面，应收账款是企业的流动资产，但是这个流动资产是还没有实现的。还有待摊费用，待摊费用是已经花出去钱，因为金额大我们把它作为资产类的东西挂帐的，但是也视同为资产。如此一来，企业的资产会很大，企业就会超额分配。
有时候企业会出现另一种情况，就是我们会拼命的加大财务杠杆。今天中国的上市公司财务杠杆的这个主控力是很大，不断放大财务的倍数。比方说企业的总资产有10个亿，而自有资本只有5个亿，那总资产和资本之间就变成2：1的关系。我们会发现企业用自己很少的钱撬动一个更大的资产的盘子，也就是我们称之为的财务杠杆。但关键问题是财务杠杆越大，股东回报率越大。为什么这么讲呢？
财务杠杆越大，股东的回报就越大，前提是借款的成本要低于过于资产的盈利。
当然，这样很好，问题是这样会扩大债务的风险。不要忘记，所有的债务都要拿现金来还的。
盲目的扩大财务风险，会减弱企业的现金流量，也会虚增很多的股东回报，还会加大投资者的风险。我们最容易的就是扩充总资产，但是这对于投资者而言是一种风险。
投资者风险的首要方面体现在总资本的安全性上。在企业里，股东和经理人的立场是不一样的。经理人想的是，我先要拿到钱，我的职位才是安全的。在企业经营中，舞台铺的越大，显示出自身的含金量就越高。因此，经理人更喜欢通过扩充企业的规模，来增加自己个人的含金量。但身为股东，首先考虑的应该是资本的安全，其次要考虑盈利，第三还要考虑持续性的盈利。股东和经理人实际上是站在企业管理的两个不同角度，要想使他们坐在同一条板凳上合作，就需要找到一个共同沟通的语言。
身为一位企业的经理人，当你每次跟老板汇报的时候都会力图向老板表现：我赚钱了。那么老板一定会反问你：钱到哪里去了？我们当然不能拿着所有的订单、合同摆在老板面前，然后指着上面的数字说：钱在这里，在客户手里。这就是很多公司外表看似都在赚钱，但却经常没有钱用的原因。我们对企业经营过程没有进行很好的监管，对现金流缺乏很好的掌控，赚来的都是纸面上的财富。
利润增长以后，为什么企业的现金没有增长？你也许会说，企业的库存和应收账款会“压”住现金。的确，利润和现金本就不是一个概念。
利润可以以任何形式存在，比如库存材料和商品、应收账款等等。本期实现的利润被用于进货，或者用于归还前期的应付账款，还有可能用于垫付日后所需的各类货物的预付款项；又或者企业的销售已经实现，但由于客户没有及时付款而形成了应收账款。上述各种情况都有可能使企业运营中的现金比企业的利润要少。也有另外一种情况，假如公司提前收到了客户的预付账款，这时企业运营中的现金就会比企业的利润要多。
因此利润和现金不能简单的划等号，所以我们要重视企业的股东回报率，净资回报率，不要只看企业的总资产的多少，总资产多，如果不能快速变现，同样是阻碍企业的发展，说明企业的变现能力差。
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