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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

[原创-袁伟红]绩效管理并不等于绩效考核  

2012-11-09 18:36:30|  分类: 绩效管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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做管理咨询快10年了,前面5年大部分企业都是在绩效考核,而不是做绩效管理,后面5年有的企业明白了绩效考核并不等于绩效管理,所以懂得开始去做绩效管理,但是做得好的民营企业并不多,因为需要许多的管理基础支撑,如果在做的过程不是全员参与、人才不合格、企业领导人不坚定信心的坚持、不是贯穿实现经营目标去找突破点、再用工具、方法、机制、培训体系、做好辅导等,是很难做好年度绩效管理的。

一、 绩效管理与绩效考核的区别

1、   定义不同。绩效管理包括绩效考核,绩效考核是一种评估,而绩效管理还包括绩效的提升;

2、   目的也不同绩效管理是根据企业的战略目标为准绳去考核相关的事,提高企业的效益、效能的同时提高员工的总体收入,是实实在在的双赢机制,是解决问题;绩效考核是针对岗位,是考核这个岗位的工作质量、工作效率,是事后算账;

3、   对象不同。绩效管理的对象是单项绩效,包换单项结果绩效与单项行为绩效;绩效考核的对象是岗位或人,围绕提高整体绩效的相关的岗位或人;

4、   内容不同。绩效管理包括目标的制定的科学性的分析、制定要实现的目标,实现战略目标的一系列标准的制定、培训、考试、落实,监督实现绩效目标的一切活动的全部过程及控制这些活动的合理性、违规性、时效性等;

5、   方式不同。绩效管理是计划式,为了实现某项特定事件而计划实施的活动,绩效考核是判断式,是对还是错,是及时还是超过时间,是符合标准,还是不符合标准;

6、   管理的宽度不同。绩效管理是一个完整的管理过程;而绩效考核是管理过程中的局部;

7、   侧重点不同。绩效管理侧重于绩效信息沟通、辅导与能力的提升;绩效考核侧重于判断与评估;

8、   评价不同。绩效管理是双赢;绩效考核是成功或失败;

9、   关注点不同。绩效管理是关注未来的绩效;绩效考核是关注过去的绩效;

10、 程序不同。绩效管理是管理程序;绩效考核是人力资源管理程序。

二、 做好绩效管理所具备的条件

1、   明确企业的3-5年的战略目标与一年度的战略规划;

2、   围绕战略规划制定绩效增长点;

3、   找出每一个绩效增长点的部门、方法或工具与相应要负责起责任的人,并根据职责所在或通彻所在落实相关的实现绩效增长点的工作;

4、   企业的领导人一定要有坚定的信心,参与、支持绩效管理的工作,管理团队的成员要能胜任本职工作,要形成合力去完成实现绩效的一切任务;

5、   企业老板或企业家要舍得、要诚信,品德要好;

6、   一定要全员发动、全员参与,激励大家共同创造佳绩;

7、   计划性要强,培训与训练的能力要强、沟通能力要强;

8、   有学习体系,高管学战略和思想为主,中层学管理与中层领导能力为主;员工学习良好的心态与技能为主,整个过程是学中干,干中学;

9、   财务管理能力要强,要懂得全面的预算管理、财务管控、财务分析、及精准的会计核算体系;

10、 一定要建立很好的薪酬体系与激励机制(奖励激励、实物激励与荣誉激励都要用上);

11、 一定要有一个强有力的懂管理的人来参与做绩效管理,主要是负责统筹全局、培训高管、平衡各种关系,统一思想、快乐做绩效;

12、 绩效考核的指标不能多,一定是围绕企业的战略规划、绩效增长点与奖励来定,要做到以岗定级,以级定薪,以绩定奖;

13、 一定要建立绩效会议、标准的流程加表单、时间推进进度表、激励系统、检查与评估体系等;

      弄清楚了绩效管理与绩效考核的区别,我相信民营企业的老板不怕做绩效了,不会让绩效考核流于形式,绩效管理空谈了! 

      做好绩效管理一定要统一思想,凝聚共识;群策群力,解决问题;全员参与,贡献智慧,共同经营,人才辈出,要注重做绩效,而不注重考核,做任何行动都要以提升绩效或效益来评价,才会实现一起制定的绩效目标,才能让全体企业员工实现真正的可量化、可评估的价值最大化,才能使企业长青!

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