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财务管理专家—袁伟红

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

战略实施的五种模式  

2012-11-15 12:11:45|  分类: 企业管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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一、指挥型

 

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中,计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告,总经理看后做出结论,确定了战略之后,向高层管理人员宣布企业战略,然后强制下层管理人员执行。

 

这种模式的缺点是把战略制定者与执行者分开,即高层管理者制订战略,强制下层管理者执行战略,因此,下层管理者缺少了执行战略的动力和创造精神,甚至会拒绝执行战略。

 

二、变革型

 

这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中,总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革,如建立新的组织机构,新的信息系统,变更人事,甚至是兼并或合并经营范围,采用激励手段和控制系统以促进战略实施,为进一步增强战略成功的机会,企业战略领导者往往采用以下三种方法:

 

1、利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么,把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。

 

2、建立战略规划系统、效益评价系统,采用各项激励政策以便支持战略的实施。

 

3、充分调动企业内部人员的积极性,争取各部分人对战略的支持,以此来保证企业战略的实施。

 

这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效,但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题,各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题,而且还产生了新的问题,即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时,也失去了战略的灵活性,在外界环境变化时使战略的变化更为困难,从长远观点来看,在环境不确定性的企业,应该避免采用不利于战略灵活性的措施。

 

三、合作型

 

这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,在进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。

 

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员,获得比较准确的信息。同时,由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性。

 

该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低,同时仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

 

四、文化型

 

这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动,即企业总经理运用企业文化的手段,不断向企业全体成员灌输者以战略思想,建立共同的价值观和行为准则,使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限,力图使每一个员工都参与制订实施企业战略,因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作,使企业战略实施迅速,风险小,企业发展迅速。

 

五、增长型

 

这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性,为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案,只要方案基本可行,符合企业战略发展方向,在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后,应及时批准这些方案,以鼓励员工的首创精神。上述五种战略实施模式在制订和实施战略上的侧重点不同,指挥型和合作型更侧重于战略的制订,而把战略实施作为事后行为,而文化型及增长型则更多的考虑战略实施问题。实际上,在企业中上述五种模式往往是交叉或交错使用的。

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