我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
稻盛只身救日航可以唤醒你心中的巨人
对今天被“人荒”、“钱荒”、“神荒”、“心慌”困扰的中国企业，重新梳理稻盛只身救日航背后的密码，可能会更真切地唤醒中国企业人内心的巨人。
王育琨
稻盛和夫白手起家创造两家世界级500强公司，已经是个“古老”的传说。可是他只身拯救日航，却是发生在每个人眼皮底下的事情。2010年2月1日，稻盛接盘申请破产保护的日航，截至2011年3月，日航盈利创造全球航空公司第一的纪录。对今天被“人荒”、“钱荒”、“电荒”、“心慌”困扰的中国企业，重新梳理这个案例背后的密码，可能会更真切地唤醒中国企业人。
纯粹，才权威。
稻盛接盘日航面临很大的风险。公司面临倒闭，人才流失，管理层松散，没人安心干活，人心死了，天老爷来了也没办法。稻盛把困难、成见、经验、手段、身份、混乱、无效率、推诿等等都扔进了太平洋，他就是个不懂行的老人。这个老人是个全然的新手，他愿意跟人学习航空业管理。他准备用生命去了解、体验和验证事实。他用纯粹的视角看人看物，让他有了不一样的发现和果敢。
砍掉50%的航线。
亏本的航线，是社会不需要的航线，应该立刻砍掉。这个决定难下。很难有人如稻盛这般拥有绝对权威。日本人不容易下决断。日本的企业体制，有点终身雇佣制的味道。日本人可以没有多少钱，但是不能没工作。砍掉50%的航线，肯定伴随着一个谁都不愿意面对的困难：裁员。稻盛和夫在这个层面用足了心思。他内在的慈慧，源源不断涌了出来。
裁员17000名，只有170人没有工作。
裁员不是愿不愿意，而是为了生存必须这样做。稻盛发动6000多家公司，积极为日航下岗员工安排工作。最后，只有170人因为自己的原因没有安排。稻盛和夫对走的人说，你们是拯救日航的功臣，你们做出了巨大的牺牲，让日航赢得了重新上路的机会。这些人拿足了下岗补贴，又有工作等着，还有稻盛和日航员工的一片深情，自然不生乱子。稻盛跟日航人共同发誓，争取早一天让那些下岗的人回来。
不换思维就换人，换掉50%高管。
稻盛和夫分部门给高管开会。他会把心放平，听到有问题的地方会直接指出来，而不顾及参会者的面子。你如果不换思维，那么下面还有许多人跃跃欲试。你就暂时靠边站，工资待遇不少你的。稻盛可以否定你的工作态度，但绝对不会去借此否定这个人。上午开会劈头盖脸地批，晚上稻盛和夫花自己的钱请他们喝酒，给他们平平气。
摸顶或灌顶。
整合日航的难点在于，稻盛和夫如何能够把他的思维和精神贯彻到每一个一线员工。这对于许多企业家来说，都会感觉很难。而稻盛和夫却是手到擒来。所有能抽出来的时间，他都会走到一线员工之间，跟他们交流、握手、倾听。这是他“接地气”的主要方式。在3个月的时间内，他与所有日航的员工见面、握手、打招呼。
这种招呼类似于班禅大师在西藏给信徒摸顶。许多信徒被摸顶以后，可以把所有的积蓄全部捐献出来，还长时间处于亢奋状态，没有他们拿不下的山头。一旦在人与人之间、心与心连接起来的时候，所产生的能量无法估量。
原始出处：《中国经济周刊》
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