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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

【引用】绩效考核的绩效如何考核?(节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践》)  

2011-06-27 10:23:59|  分类: 引用文章组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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公司绩效考核的绩效如何考核?主要涉及的内容有:公司高层、部门负责人、基层人员与专业技术人员等公司各层级各类别的员工,分别需要用什么样的考核表、考核什么内容、考核周期(月度考核、季度考核、半年度考核、年度考核)、考核办法等等。

组织中的员工应根据其特点对应不同的绩效考核方法。

管理层的特点是:对公司经营业绩负有决策责任,并具有较为综合的影响力。针对这样的特点,对管理层人员的考核,建议采用:量化成分较多、约束力较强,独立性较高,以结果为导向的绩效考核方法。

普通员工的特点是,工作基本由上级安排和设定,依赖性较强,工作内容相对单纯,对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点,对普通员工的考核,建议采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通,主要以工作过程为导向的绩效考核方式。

管理层的工作活动又可分为直接经营活动和间接经营活动两大类。直接经营活动是指直接参与公司的经营活动,作出的决策对企业业绩与各项经营指标有直接影响,通常由研发部门、营销部门、生产部门等来承;间接经营活动是指不直接参与生产经营活动,但从事各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作,其决策对企业业绩与各项经营活动有间接影响的职能,通常包括人力资源、财务、IT、法律、文化等部门。

公司经营活动的直接活动与间接活动,因其工作的着力点不同,也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点,选择合适的指标进行考核。

因此绩效考核表的设立应该视考核对象的不同而有所区别,根据我多年的咨询经验和实践经验,建议采用下列方式对组织内的员工进行考核。

 

人员分类

考核内容

考核周期

考核办法

高层主管

KPI+能力素质指标

年度

公司管理会议、述职报告的方式(按月收集和分析KPI数据)

部门负责人

KPI+能力素质指标

半年度

根据部门目标责任书,对绩效进行评估(按月收集和分析KPI数据)

基层人员

GS+工作改进点+能力素质指标

季度

根据绩效考核表,对绩效进行评估,同时结合能力的培养

一般性工作人员

职位职责+工作改进点+行为态度指标

季度

根据绩效考核表,对绩效进行评估,同时结合行为态度考核

事务性工作人员

职位职责+例外工作+行为态度指标

季度

一线操作人员

工作量+准确性+行为态度指标

月度

按照SOP作业指导书,同时结合行为态度考核

 

随着组织层级的重心下移,基层员工的考核着力点更应该关注其职位的职责与工作量,因此,我们可以组织内各层级的职位进行职位分析,并从职位职责中推导出职责指标,作为考核体系的补充。通常职位分析的方法有很多:问卷调查法、访谈法、观察法、日记法、典型事件法、职能分解法、流程分析法等。常用的职位分析方式还是将问卷调查法与访谈法相结合。

 

定量KPI与定性KPI指标介绍:

定量KPI(关键绩效指标,Key Performance Indicator)是可以对指标进行计数或计次,也即是通过完成的数量或次数对绩效进行衡量,可以通过公式计算得出。如销售收入、合同汇款率、客户投诉次数、招聘计划达成率、培训计划达成率等等。

定性的KPI也称为GS(工作目标设定,Goal Setting)是指通过对观察到的行为或事实按照考核设定的等级进行主观判断而形成的考核结果,由上级领导打分得出。如员工满意度调查报告、管理制度制定有效性、部门工作计划制定周密性等等。

KPI与GS的关系:在绩效管理系统中互相配合、互为补充。

1、两者的共同点在于:都是由公司战略目标分解得出,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定,基于关键绩效驱动因素并反映关键经营活动效果的绩效考核指标,并且只反映目标职位的最主要经营活动效果,而非全部工作。

2、两者的不同点在于:

?           GS衡量定性的结果,而KPI衡量定量的结果;

?           GS是以行为为导向,而KPI以结果为导向;

?           GS是由上级领导以打分的形式,定性评价员工完成不易量化的主要工作情况,侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作,它考察的是长期性工作和工作的过程;而KPI由客观计算公式得出,KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果,侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作,它考察的是当期绩效和最终经营成果;

?           GS考察无直接控制力的工作,而KPI通常考察有直接控制力的工作。因此说,GS是对KPI考核的一个充分且必要的补充。

使用工作目标设定GS进行绩效评价,可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标KPI来考核的不足,以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标设定GS绩效评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评估等。

通常,对于公司支持性部门或部分定性指标的考核采用工作目标设定(GS)的方法进行。一个好的GS应可以衡量在该岗位成功所需的技能、品质、价值观等难以定量的业绩组成,应尽量减少与KPI指标的重复,并且定义评价标准,最大程度的减少评估中的主观因素。

GS设定的原则

好的GS应该:

?           衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观;

?           衡量难定量的业绩组成;

?           与关键绩效指标最少重复

?           定义评价标准,减少评估中的主观因素。

GS更适用于:

?           不易定量衡量业绩的岗位(人力资源、行政后勤、财务等);

?           需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计、开发研究、法律);

?           新业务(如风险投资)。

GS不太适用于:

?           有定量绩效指标的岗位(生产经理);

?           对业绩有更高的责任的高层管理人员(营销副总);

?           个人业绩更重要的岗位(销售人员)。

工作目标设定(GS)一般选取几个主要评价要素(如及时性、准确性、可参考性、系统性、完整性、效果等要素)去衡量,并对每个评价要素设置相应的权重。

指标的制定可以从时间、数量、质量、成本、风险等五个维度来考虑,即:

(1)有关时间方面的指标通常有:完成时间、及时性、时限、批准时间、开始时间、结束时间等;

(2)有关数量方面的指标通常有:个数、时数、次数、人数、项数、额度等;

(3)有关质量方面的指标通常有:有效性、准确性、完备性、规范性、检查结果、投诉情况、满意度等;

(4)有关成本方面的指标通常有:费用额、预算达成率等;

(5)有关风险方面的指标通常有:出错率、失误次数、安全事故率、违规率等。

工作目标设定(GS)设定方法之一:分级描述法

分级描述法是即针对要考核的标准进行分级,并对各级别用数据或事实进行具体和清晰的界定,据此对被考核者的实际工作完成情况进行评价,从而尽量减少主观打分的误差的一种方法。

分级描述法适用于考核那些常规或例行的工作目标任务,因为能够很清楚地用数据或事实描述出各个级别不同。具体操作中,可以用:“优秀、良好、一般、及格、不及格”等五个级别,当然如果你的公司规模不大,也可以用四级描述:“优秀、良好、及格、不及格”。有时候为了简化操作,可以只对“及格标准”和“良好标准”进行具体的描述,依照各个级别间的递进关系,来区分五个级别。

分级描述法举例:四级描述

 


定性KPI

考核维度

考核等级标准

不及格

60分以下

及格

60-80分

良好

80-100分

优秀

100-120分

财务管理工作情况评价

监督财务制度执行

发生严重违反财务制度事件,给公司造成10万元以上重大损失

偶尔发生违反财务制度事件,但损失较小

及时准确地发现问题,避免了损失,财务运作良好

杜绝了违纪现象,并在监督中不断发现问题,提出创新性改良意见


 

工作目标设定(GS)设定方法之二:预期描述法

预期描述法是考核双方对工作要达到的预期标准进行界定,然后根据被考核者的实际完成情况同预期标准的比较,来评价被考核者绩效的方法。

在实际工作中,有时会面对一些对新任务或新工作的评价,这时候考核双方往往没有或很少有先例可循,制定考核标准时也往往缺乏数据和事实的支持,这种情况下等级描述法就无能为力。这个时候我们就可以采取预期描述法,即通过考核双方尽量明确和清晰地界定预期标准,来为评价被考核者的绩效提供依据。

预期描述法举例:

 


定性KPI

工作要求

考核等级标准

研发管理体系建立情况评价

6月30日前完成《研发管理制度》及相关的流程。要求:规范、合理、考虑全面、可操作性强,无重大纰漏,达到试行的标准。

远远低于

预期

60分以下

低于预期

60-70分

达到预期

70-80分

超出预期

80-90分

远远超出预期

90-100分


 

预期标准能够通过培训、答疑等形式将有关制度和流程对相关人员进行有效宣传;能够将研发管理体系在公司内推行下去,试运行比较顺利;能够及时解决试运行过程中的一些问题,并根据试运行中的情况对原方案进行细化和完善;……;通过试运行,使得公司的研发管理工作能够比较规范和有序的开展,能够有力地促进研发工作,并初步见到效果。虽然预期描述法只描述了一个标准,但仍然比没有标准强,也能在一定程度上限制考核者的随意打分。而更为重要的是,通过对预期标准的制定,使被考核者明确了上级的预期和要求,这在下属面对新工作或新任务时,无疑是十分重要的。

 

工作目标设定(GS)设定方法之三——关键事件法

关键事件法是针对工作中的关键事件,制定相应的扣分和加分标准,来对被考核者的绩效进行评价的方法。

关键事件法适用于那些关键事件能够充分反映被考核者工作表现或绩效的情况,所占权重比较小。

关键事件法举例:


定性KPI

考核办法

安全管理工作情况评估

满分120分,出现一次重大安全事故,扣20分;出现一次安全事故,扣5分。直至扣完为止。


 

能力素质指标介绍

通常我们可以将能力素质指标分为三大类:管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标。其中管理能力指标是管理岗位所需具备的能力指标;业务能力指标是完成岗位专业、技术、业务工作所需具备的能力指标;行为态度指标是从事岗位工作所需要具备的基本职业素养指标。通常来说,我们可以根据公司的职位序列的划分,分别对应相应的能力素质指标。    

实践中,我们可以根据公司的具体情况,将所有职位按照职位特点分为五大序列:如管理序列、营销序列、技术序列、作业序列、管理支持序列,并对每个序列所需要的关键能力指标、行为态度指标进行分类。

 

能力素质指标类别

职位序列

管理能力指标

业务能力指标

行为态度指标

管理序列(高管级)

6项

4项

7项

管理序列(部门级)

4项

6项

8项

营销序列

6项

8项

技术序列

7项

8项

作业序列

7项

8项

管理支持序列

5项

9项

 

某公司员工能力素质指标库示例:

管理能力指标(8项)、业务能力指标(10项)和行为态度指标(13项目),共31项。

 

项次

管理能力指标

业务能力指标

行为态度指标

1

领导能力(授权能力、评估下属能力、激励能力)

沟通能力(口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力)

责任心

2

组织能力

计划能力

纪律性

3

决策能力

应变能力

人际交往

4

过程监控能力

执行能力

成本意识

5

解决冲突能力

解决问题能力

诚信正直

6

团队建设能力

分析判断能力

主动性

7

创新能力

谈判能力

团结合作

8

培育下属能力

学习能力

服务意识

9

 

岗位专业能力

职业礼仪

10

 

计算机应用能力

保密意识

11

 

 

全局意识

12

 

 

成就导向

13

 

 

忠诚度

实践中,我们可以根据组织内员工所在层级与序列,分别考核相对应的能力素质指标。下表所示:

 

能力素质指标类别

职位序列

管理序列

营销序列

技术序列

作业序列

管理支持序列

高管级

部门级

管理能力

指标

领导能力

 

 

 

 

 

组织能力

 

 

 

 

 

决策能力

 

 

 

 

 

过程监控能力

 

 

 

 

 

冲突解决能力

 

 

 

 

团队建设能力

 

 

 

 

 

创新能力

 

 

 

 

 

培养下属能力

 

 

 

 

业务能力

指标

沟通能力

计划能力

 

 

 

应变能力

 

 

 

 

执行能力

 

解决问题能力

 

 

分析判断能力

 

 

谈判能力

 

 

 

 

学习能力

 

 

 

 

岗位专业技能

 

 

计算机应用能力

 

 

 

行为态度

指标

责任心

纪律性

 

 

 

 

人际交往

 

 

 

成本意识

 

 

 

诚信正直

主动性

 

团队合作

 

 

服务意识

 

 

 

 

职业礼仪

 

 

 

 

保密意识

 

 

 

全局意识

 

 

 

 

 

成就导向

 

 

 

忠诚度

 

 

(备注:标明“★”项表示需要考核的能力素质指标) 

详细内容请看王老师专著《战略绩效管理最佳实践》

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