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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

良好的沟通从尊重开始  

2011-06-25 18:40:02|  分类: 企业管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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不管决策大小,每一次决策都有可能否定一些人的意见而肯定另外一些人的意见,在讲人情的中国这可是涉及面子的问题,而面子的问题又影响到执行。

所以,在制定每一个方案的时候,需要考虑到大家的意见,要顾及大家的面子。这就需要管理者具有一些特别的沟通技能。

可是,有些团队的管理者却在这方面做得非常不够。

照顾面子不周会影响沟通的效果

任何企业组织会议,都是希望获得良好的沟通效果,即会议有讨论,讨论有结论,结论之后有行动。否则,一切都没有意义。但是,如果在这个过程中,管理者做得不够好,对与会各方面照顾不周,将会影响企业各种业务活动计划的推进。

在新产品动员会议上,产品经理向公司各部门领导汇报了新产品营销方案的基本思路,以及对各相关部门提出协助需求。然后是生产总监对新产品进行研发及生产说明;销售总监讲述他的销售计划;企划总监阐述他的推广方案。

听了大家的报告后,总经理认为产品经理的方案做得非常好,当场就力推产品经理的方案。当然,会议开得很顺利,不到一小时就圆满结束,大家都在产品经理的方案上签字。

可是奇怪的事情发生了。走出会议室后,很多人就开始摇头,回到办公室把文件往桌面上狠狠一甩:“都什么东西啊,简直是无理要求。谁做得到啊。”“算了吧,先放到一边去。”

总经理觉得有些人可能有所压抑,发发牢骚很正常,也管不了那么多,只要大家按时完成工作就是了。

但事情的发展可把产品经理给害苦了。按照会议决议,三个星期过去了,生产部、销售部、企划部,各部门都没有拿出任何东西来他们根本就没有任何行动。

其实在新产品研发的项目里,最急的是总经理。因为总部领导会随时过来向他了解新产品研发的进展情况。更重要的是,他得靠新产品来拉动销售,没有新产品,想按计划完成业绩可以说是异想天开的事。

后来总经理了解到各部门之所以没有行动,是因为不满他在做决策时偏向产品经理,经理们想以“不作为”来反抗他的决策,同时也让他认识到他们的重要性。生产部这样表达他们的意见:产品经理的方案好,就由产品经理来主管好了,跟他们有什么关系。销售部的意见也差不多,他们说:“这样也好,我们正忙着,这个事就交由产品经理来完成吧。”谁都知道,新产品的研发,没有其他部门的配合,产品经理是寸步难行的。

颁奖也要给失败者面子

继续分析上述案例。

总经理又召开了第二次会议。吸取上次的教训,这位总经理在第二次会议上不做任何决定,说他们三方的见解都有独到之处,可以结合起来取长补短,让他们自行合作。但结果还是和原来的一样,大家还是没有行动起来。

这应该怎么办呢?

这位总经理分析:第一次裁决过于独断,没有给生产总监和销售总监面子,而且当场给产品经理颁奖,得罪了二位;第二次会议,他没有做任何表态,谁都不敢轻举妄动。因为大家已经习惯了由总经理来做决策。

于是总经理又召开了研发新产品的第三次会议。产品经理、销售总监、生产总监还是各自提出不同的方案。总经理冷静地听完他们的说明后,客气地征求与会人士的意见,发现三者的方案都有一些支持者,也都有若干反对的声音。大家讲得很热烈。

这次他却不急于达成决议,而是平静地说:“既然大家还有这么多不同的看法,我们不必马上做结论,大家回去再仔细想一想,过两天再聚一聚,那时再做决定。”

大家意犹未尽,一边散会一边三五成群地继续讨论。总经理心里还是比较肯定产品经理的方案,所以把产品经理请到办公室,问道:“你觉得你的方案怎样?”产品经理心里有数,他知道总经理比较中意自己的见解,因此谨慎地回答:“我再检讨检讨,其实我的意见和生产部、销售部的方案有很多地方是雷同的,我找他们再商量一下,应该还有更好的方案。”

生产总监、销售总监看见总经理单独邀请产品经理,当然明白他的用意,当产品经理前来协商的时候,都谦虚地彼此容纳对方的意见,很快就想出了三个人都同意的方案,由产品经理回报给总经理。

总经理再度召集会议,大家都同意新的方案。因为在新的方案中,产品总监、销售总监都把自己的智慧融入了产品经理的方案中,他们都觉得现在这个方案更合理、更可行。因此,会议结束不到一周,新产品的研发已经有了质的推进。

一个决策方案会不会得到有效的执行,执行人有没有参与和拥有感是非常重要的。如果执行者认同这个方案,认为自己参与了方案的制定,意见得到了重视,执行的效果会大大加强。如果认为这个方案是上层管理者拍拍脑袋就做出来的决定,和自己没什么关系,这样的方案是无法获得有效执行的,更不要说执行到位了。

一个很有意思的情景,想必很多人都熟悉:如果一个公司出了问题,管理者肯定认为下属执行不到位,但如果问下面的人,大部分都会说是上面的决策出了问题。这样推诿,谈何成功!?

克服以我为主的不良沟通习惯

中国有一句古话备受推崇,就是“己所不欲,勿施于人”。反过来说,是“己所欲,施于人”。

然而对于团队管理沟通而言,这两种说法都不见得总是正确的。如果你与别人沟通时像别人与你沟通时一样,会怎样?你会把他当成和你一样的人去沟通。所以,正确的沟通方法应该是:“人所欲,施于人;己所欲,勿施于人。”

实际上,这里所讲的并不是什么新东西。它的宗旨就是要把注意力放在被沟通的人身上。假设你是一个很喜欢穿休闲服饰的人,如果你想去和商场老总谈判争取商场终端位置,你不会穿着运动服去,对不对?你可能穿得很职业化,举止彬彬有礼。你在努力迎合他的风格,你试图像他们一样行事。这正是良好沟通的关键所在。

所以,在与人交流之前,我们必须问问自己:“我和谁在沟通?”然后才能正确理解他们所说的内容,并用一种他们能理解的方式交谈,而不是自己所习惯的方式。

然而,很多企业的管理者却不是这样的。 

 

曾经有一位上海某公司的老总,问他的副总:“我们为什么不到杭州建一个制造厂?我的意思是说,建一个厂怎么样,哥们?”

他的副总经理问:“我们应该到杭州建一个厂吗?”

这位老总说:“当然,为什么不呢?”

于是这位副总经理像我们所料想的那样,开始计划在杭州建一个工厂。两个月过后,这位老总很生气,责问起副总来:“我们究竟为什么要在杭州建新工厂?”

“你说过我们需要这个工厂。”副总经理回答。

“我连自言自语都不行吗?我只不过是问你为什么我们不在杭州建一个工厂,我并没有让你马上去杭州开始建一个工厂呀。”

这个故事反映了很多企业里普遍存在的一个问题:人们常常搞不清楚一些管理者是在自言自语,还是在做决策。有时下属认为管理者是在决策,但后来他们发现那不是决策,并为此受到责难。

所以,下一次当管理者在自言自语时,下属们记着上一次教训,没有行动。接下来,管理者们却因为他的下属没有做他希望他们做的事而生气。他会责问道:为什么不去做我和你说过的事情,你以为我在开玩笑啊?从现在开始给我记住,我和你说的每一句话都是认真的,都是经过思考的。下属们觉得自己没办法说理,很受委屈。不管他们怎么做,他们都会因为某事而受责难。这些管理者们的做法总是让人失望而且难以理解。其实不只在上司与下属之间,在同级同事之间,在供销合作伙伴之间,甚至在家庭成员之间也会有类似的问题发生。

解正在和你沟通的人

上述故事中的那位总经理之所以责怪他的副总,是因为他用自己的方式与别人沟通,觉得自己知道的别人也应该知道,自己是这样想的,别人也应该这样想。

确实很多人都习惯于用自己的语言和思维方式与他人交流,然后又用自己的思想去认识他人,而很少从对方的角度思考问题,其表现的结果就是沟通不明确,因为他们根本没有想过需要明确一些问题。

但很多优秀的销售人员在这方面却做得非常好,他们在总结自己的经验时,一个共同点是所有的优秀的销售经理都十分了解自己的顾客。他们必须把注意力放在与自己的顾客的沟通上,以便客户能理解他们,即便他们每一个人所说的听起来就像是在说不同的语言时也一样。

为什么当销售人员的时候可以做到,而当自己成为管理者的时候做不到了呢?

 

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