我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
一、制定的时间
许多企业的高层与老板拿不定主意，总是在拖时间，其实业绩提成方案必须在当年的12月底定出来（有的人会问我，最终的报表还没出，我怎么知道12月份后面的几天会做多少业绩呢？其实这个数是可以估计到了，或者我们把方向定了，再来定最准确的目标也是可以的，其实制定的数额不要精确到小数点的最后一位，因为这不是您在做会计报表，一分钱也不能差），1月10日前与各业务员签订好业绩绩效合同，这样才能给各自有一个明确的选择，业务员是否选择在企业呆下去，老板是否要留住什么样的业务员，在这个时间段是最好的，也是一种最负责任的做法。例如有的企业，在第二年的2月、3月才签订绩效合同，如果是人才的您没有给他明确的方向早就流失了，只有没找准方向的人，能力差的人或者把与您的感情看得非常重的人还会给您等待的时间。
二、不同时期应有不同的战略方向
1、当企业在起步阶段，还有许多的不成熟，业绩提成方案要简单，以占领市场为主，况且缺乏历史依据与追寻历史数据的原理，没有一定的规律性，所以在这个时期以简单、单一的业绩提成方案最合适。例如：某产品业绩指标为X，业绩提成指标为Y%，那么业绩提成奖金就为：X*Y%，另根据战略方向设置一些公共性的激励奖金（月销售冠军奖、年度团队业绩冠军奖、单个产品销售奖、明星业务员的评选活动等）；
2、当企业进入了发展阶段，科研、生产都成了一定的规模，市场也有规律了，那么我们要尊重历史数据与历史依据，我们可以研究企业三年的历史数据与各种管理指标来制定业绩提成方案，根据企业的战略方向有针对性的制定业绩提成方案。例如有企业制定的业绩提成方案只考虑销售业绩，不考虑产品的特性与市场的特性，到了最后使企业一些可以给销费者带来好处或公司本身具有核心竞争力的产品反而滞销了，从表面上看业务员工资、奖金高了，企业也在现阶段获利了，但是企业在获利的同时已经失去企业的核心价值，例如某企业曾经对公司的每个产品都是一样的提成系数，做到不同的业绩时有阶梯式的递增系数，并是每月发放60%，年终发放40%（没有考虑企业长期的战略发展与产品的特性）产品价格高的业务员提成高，企业的利润也高，一再的占领高端市场，但是这些高端产品都是企业代理的，是用来带动企业本身的产品销售的，可是全企业的人都只是考虑企业目前的利益，没有考虑企业的长远发展利益，三年后这家企业的工厂从原来的1000多人，减少到了300人，而代理的企业从原来的500人，增加到成为2000人的企业，到这时企业家才看到了问题的存在，才知道企业是在帮助别人做大、做强，而自己的工厂在慢慢萎缩，但是在这个时候再调整业绩提成方案已经来及了，从此案例可以看到，企业的业绩提成方案直影响到企业的发展，所以我们要谨慎对待。
三、要考虑营销团队的搭建
有的企业制定的业绩提成方案只考虑业务员个人的利益，没有考虑营销团队的利益，这样造成营销中心或部门存在很大的问题，各业务员之间不团结，相互抢单，从表面看来没损害企业的利益，但实际上是在慢慢危害着企业的发展（品牌的推广、政策的投放、人才的培养、企业的名誉等都得到了损害）。
四、适当的考虑非量化业绩指标的建立
有的企业对于业务员只设计业绩提成指标，不设计非量化业绩指标，造成每个业务员天天只在考虑个人的得失，没有考虑团队的发展、企业的发展。例如：某企业的业绩提成指标做得非常好，从而大的提高了企业的销售额与在行业中占领的市场份额，但是损害了企业的企业文化的建设、培训、学习、制度、标准、会议、战略等市场以外的建立，因为没有非量化指标的考虑，每个人只考虑自己的眼前利益，公司开会也好，培训也好，举办活动也好，管理顾问公司访谈也好等等，都是以在外做市场忙为借口请假，造成公司要做什么市场人员都不同心，企业的管理高层也得不到业务员的尊重，去到下面视察市场无人理睬，造成企业高层也叫着要去做市场，后来企业家看到了这种现状，马上加上了10%的非量化考核以及这关于缺失方面的各种奖金的建立，以上的这种现象马上消失了，所以制定营销团队的绩效考核既要考虑量化指标的建立的适用性、科学性，、激励性等同时也要考虑企业自身的管理，做好非量化绩效考核指标。
五、目标清晰、方向清楚
企业在制定营销团队的绩效考核时应使企业的每位业务员清楚的知道总的目标是什么、各产品的主攻市场与客户群体是什么人，不同时期的战略策略是什么，不同时期每个业务员的绩效奖金是多少，方使各业务员不同时期都是在激励自己努力作战，又不会迷失方向。从这可以看到在制定业绩指标时不能太复杂，要每一位业务员时时可以计算出自己的业绩奖金，方有激励的效果。曾经有一位老板还在我面前炫耀他有多高明，因为他指导做的业绩提成方案谁也弄不清楚，到了年底他想怎么算给大家就怎么算给大家，以为他占了大便宜了，后来我告诉他，您设计的提成方案等于一张白纸，因为每个人都没有成为作战中的一员，都是局外人，都不是将军与士兵，全公司参与打仗的人只有您自己，他才知道自己犯了一个天大的笑话的错误。
六、业绩提成指标应兑现快，激励效果更佳
我经常与企业家们说：“您的胸怀有多大，您的企业就能做多大”！经营企业要遵循许多原则，不想走多赢、双赢的道路、共同富裕的道路，您的企业都是做不大的，没有雄心大志，说明您已经给自己画了一圈了，那么您从来都没没想圈外之事，企业就无法发展了。有的企业家只考虑自身的利益，始终想每年才发放一次奖金，那么就会让业务员们在漫长的12个月里面都在迷失等待的时候，就会缺乏激励，所以说业绩提成奖金能月发放的就月发放，能季发放的就季发放，能年发放的处发放，这样会使每个业务员不同时期都不落空，都在作战，当然在规划此方案时同样要防范所有者的风险，有的企业制定为当月发放，最后损害了所有者的利益（说不做了就不做了，该拿的奖金都拿了，但是企业找人也要一些时间；有的拿了奖金，但是事情还留有手尾，损害了后面的人的利益等等，这些风险在制定方案时都要考虑），当然我们不能怕这怕那就不敢放宽去做，其实如果在制定时没考虑完善，如果不严重损害企业的利益或某些个的利益，这一年有缺失，我们下一年就会更完善，不要因为有时有考虑不到的风险，我们就把此门关上了，那么企业是无法做大、做强的。
一个企业是否能做大、做强，激励机制非常重要，有了良好的机制，才能吸引好的人才，来了好的人才，只有拥有好的机制他才会留下来。制定营销团队的绩效考核方案没有最科学的，只有最适合的，每个企业的内外环境是不同的，不能全部去套用，一定要根据企业的内外环境量身定做。
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