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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

[原创-袁伟红]-设计科学、适合、标准的流程应考虑的因素  

2010-09-26 10:45:32|  分类: 流程管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  做管理咨询七年多以来自己对管理方面有所研究,有的企业家想省钱,有时因为我没时间去做项目,所以有人提出:“袁总,你可以把您的管理做成管理软件或标准化的书,这样我们买您的软件或书就行了!”这样可以解决一些问题或者可以给大家一些管理理念,但是如果用得不好反而起到了反作用,所以我一直都没有这么做,我提倡:“只有为企业量身订做的科学的管理制度、管理流程,才是最适合的,只有最适合的才能是最好的、也才能称得上最科学的”!况且还应根据企业的战略、组织结构的调整、岗位的个人能力、特长等有所变动,企业在发展,会有不匹配的地方,所以我们应学会制定的原理:

一、设计科学、适合、标准的流程应考虑企业的内部牵制制度

大家学习了我写的-《科学、标准、适合的流程的作用》就会知道科学、适合、标准的流程起到到内部风险的控制作用,要让在传递工作信息、责任时操持没有漏洞存在,所以必须要符合企业的内部牵制制度,不能存在某个岗位既做运动员又做裁判;

  例如1:采购物资不进行报价或竞标,只有采购人员决策买谁的,与经济有关的事只有一个人参与,没有其他部门的控制、监督都是不符合企业的内部牵制制度的;

 例如2、产品销售人员既与客户直接谈价格又由他来收款、发货,一个人来做此事,这也是不符合内部牵制制度的,所以在设计流程时一定要考虑企业的内部牵制制度。
二、一项业务设计一个对应的工作业务操作流程

 我曾经去到一个企业把两件事、甚至三件事都设计在一个流程内,这样严重的影响了流程完成的时间,影响其效益,同时增加了其复杂性,让无关的人感觉到很复杂。

例如:财务付款流程,把款支付给对方此流程就应该结束了,但是有的企业还把财务内部做账、对账的环节也放入其中,财务对账、做账环节应用财务部内部单据传递流程来解决,只在财务部范围内使用,与其他的人无关,这样的流程不够优化。

三、设计流程要考虑职责所在的内部风险-不要少了某个重要岗位的专业审核、审批
有的企业设计流程不考虑岗位职责的风险控制,认为某些岗位的人是万能的,所以出现有质量或资金等控制不到位的现象。
例如1:有的企业购买固定资产不经专业的技术人员,而是由他的领导审批或总经理直接审批就行了,最后造成购买回来的固定资产安装后无法运行,损失惨重;

例如2:有企业在对外签订合同时公司没有专人审核经济合同造成重大损失;(总经理也不是万能的,有时一定要请专业人士把关)

四、设计流程要每个审核、审批的岗位明确其职责所在

有的企业流程设计得非常科学、适用,但是所审核、审批流程的人不知道自己在审核、审批过程中要对哪些把关、负责。

例如1:部门主管对全部内容都要负责,而某个岗位的人只对其职责范围的负责。比如费用报销流程,应付会计复核时要对费用的标准、合法、合规、日期、数据的准确性、发票的真假等负责,而他的主管要对全部负责(此事是否真实可靠、是否在费用标准范围之内等全部负责),也有的人说部门主管不是万能的,可能他对专业方面也不懂,但我认为不懂应该问清楚,不断的提升自己,做为部门主管看问题一定不能在点或线,那一定是这项业务的整个面上。(当然这儿的负全责是指职责范围内的全责,并不说管生产的部门主管要对会计核算的正确性也负责) 
例如2:生产物资的申购审批。物控员要对其申请的数量负责,技术质量部要对物资的规格、性质、质量标准等负责,采购部要对采购回来物资 是否价格合理、及时、按单采货负责。

 还有的企业为了节省工资,关键岗位没有找适合的人做,流程很科学,可是此岗位的人担不起其责任,这样企业将付出更重大的代价。

五、设计流程时要考虑信息收集,为企业发展分析、经验积累、管理决策作依据

我走访过许多企业,他们的管理信息没有归口,也不共享,所以大家为某件事做决策时只能拍脑袋,这样严重的浪费了企业的管理信息资源,在管理比较健全有企业,一定是会在公司的某个部门安排一个对公司信息收集的岗位-管理信息数据集成 。

六、设计流程要科学

设计流程要与科学的管理理念相结合来设计(企业的相关制度、规定、机制等)。
七、设计流程要适合

有时候不是最科学的就是最好的,还要把科学与企业的实际情况结合起来考虑设计流程。 例如一个各组织、各岗位还没有明确的企业,或者有的企业人才还不完善时,一个人往往会兼任好几个职务,当公司业务量不大时是可以的,但是在设计流程审核、审批时要根据其岗位的职责来确定审核、审批权。 还有的企业没节省钱,从朋友那儿或者在某个管理课本上套用别的流程,而别人的制度与管理机制与自己的企业根本就不一致,这样反而起到了反作用。

八、设计流程要考虑链条越短越好(要优化)

但是设计流程一定要考虑以上因素的基础才去优化,不然会失控。

 例如1:有的企业的管理人员为了能更快的办事,直接找公司老板或负责人审批,可是公司负责人并不是万能的,他对公司的制度及专业上的知识并不是比谁都厉害,这样事是办快了,但并没有办好事,反而给公司带来损失。(这样设计流程链条是短,不但没有给公司带来效益反而给公司带来损失,所以说流程优化是要建立在以上几个因素的基础上才能优化)

例如2:有的企业一个部门副总经理、总监、部门经理,而办任何一件事都要这三个领导签名,这样的流程就不优化了。那么哪些需要副总经理签名,哪此需要部门经理签名,他们之间怎么优化呢?这要根据企业实际情况来进行分权处理。

每个企业都想拥有科学的制度与标准的流程,但是有的企业是设计时考虑得不科学、不全面,有的是有好的、适合的、科学的流程没有进行培训、考试,持之以恒的去执行或者并没有根据企业的发展去修订,这样都是不可取的,我们做任何事都要有好的方法、好的执行力才能成功(在执行过程中一定要根据企业的实际情况来进行分权或授权,不然有人出差、休假这件事就办不成了或总经理一笔签,大事小事都要管,什么也管理不好,这种情况下一定要分权,才能提高企业运作的效率),希望拥有了科学、适合、标准的流程的企业把它形成一种制度、流程文化去传播、执行下去,没有的请赶快行动吧,一个企业没有标准的流程就好像架着一辆没有方向盘的车,找不到方向所在!
 

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