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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

日志

 
 
关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

[原创-袁伟红]我能为企业贡献什么  

2013-05-24 17:47:01|  分类: 企业管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  做管理咨询10年了,我时时在思考一个问题,我能为企业贡献什么呢?我们的共同的目标是实现服务企业的中、长期及年度战略目标,那么我们就要问自己问题,并针对问题、差距进行分析,然后制定可执行的战略规划。

1、今年企业要实现哪些目标?

2、我们目前的状况是怎么样的?

3、要实现企业的目标我们有哪些资源可以利用?

4、寻找目标与现在的差距,结合我们可以利用的资源是否可以实现目标?

5、哪些目前还不实现,要如何突破才能达到目标?

6、企业的全体高层与我一起来制定企业的战略规划。

7、制定实现目标的跟进表格,把任务分配到每个部门的每个岗位;

8、制定完成目标的激励机制;

9、企业文化的建议;

10、访谈、辅导、培训计划的制定与实施;

11、商业模式的创新;

12、大客户的开发与关系的维护;

13、组织结构的制定及人才团队的搭建;

14、财务基础数据的建立、财务分析与财务管控体系的建立;

15、生产工艺流程的改造;

16、薪酬体系的建立;

17、绩效增长体系的建立等等

总之是时时要以客户效益为目的去思考问题,时时想到自己能为客户贡献什么?

 例如:

1、营销要做多少业绩,完成这些业绩要付出多少成本、费用,利润是多少?从哪里增加企业的总体收入,途径是什么等等,要实现这些目标要解决什么问题?营销团队的人才与目标是否匹配,是多人,还是少人,人才差距在哪里?营销团队是否有核心的使命感?激励政策是什么?等等,一切都是围绕目标去作寻找差距,然后制定规划,进行阶段性解决差距。

2、企业的现状是怎么样的?

 人之所以成为人,和其他动物区别开来,一个很重要的原因就是,人是互相依赖的,作为独立的个体并不能生存。虽然很多群居动物也是如此,但人对彼此的依赖程度,要大于很多动物。在自然界中,独狼是可以存活的,但单个的人,像鲁宾逊那样生活,不利用其他人类的知识成果和物质产品,那是不可想象的。

  企业人也一样,为什么很多人不愿意出来做自由职业,比如象我郝志强一样做职业讲师呢?其实他们害怕离开组织,独自闯荡这个未知世界。就像你在黑夜中,准备独自穿越一片原始森林一样,那是怎样的恐惧!我记得心理学家曾经做过一个心理学实验,在一个地下的黑暗房间,随便放进去两个人,没有任何外界的声音,甚至仅能听到自己血液的流动声,只有无边的黑暗。后来还听到,猛兽等可怕的声音。无论这两个人的年龄性别和种族,这两个人,最后都偎依在一起,彼此给对方坚强。

  而人和人之间的互赖,要建立在互相信任的基础上,更要建立在互相有价值的基础上。日本古代的风俗,曾经是把老人背到山上,让他们等死,就是认为老人没有什么价值了。在我家,姥姥和姥爷,要是不为我们做点事,他们就感觉不舒服,感觉自己没有价值了。而这个价值就是德鲁克说的“贡献”,我们总要为别人贡献点什么,这个别人是全人类,是国家,是社区,是企业,是朋友,是家人。你对别人一点贡献都没有,甚至你是个索取者,你怎么可能是个好公民,是个好员工,是个好朋友,是个好丈夫呢?其实我们从小到大,淘汰了很多朋友,很多朋友也淘汰了我们,一个原因就是互相之间,觉得对方没有价值了,价值是人和人关系的核心。

  在企业中,德鲁克说:“有效的管理者经常自问,对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”而我们的管理者整天问的不是自己,我能对别人有什么贡献,而是整天要求别人对他有什么贡献。不是主动地配合别人,而是整天等别人来配合他。不是服从组织的纪律,适应组织纪律,而是挑战组织纪律,让组织围着自己转。这就是这就是毛主席早就反对过的,“自由主义。”

  基于为别人为组织的贡献。德鲁克还说:“有效的管理者,还会向机构内部人员,提出这样的问题:“为便于你为机构做出贡献,你需要我做些什么贡献?需要我在什么时候,以哪种形式,用什么方式来提供这些贡献?”

  为何要提出这样的问题,那是因为你认为你为公司做出贡献了,你为上司做出贡献了,但公司和你上司可能不这样认为。俗话说,干活不由东,累死也无功。有效的管理者要不断问别人,我能为你做什么贡献,需要我在什么时候,用什么方式来贡献。有效的管理者把周围的人,都当成了内部客户。就像你去服装店选衣服,服务员问你:“有什么可以帮到你,”一样的道理。其实这是用营销的观点来看管理。管理者的工作就是管理者的产品,而上司和周围的人,都是他的消费者。所以只有他的产品,在被周围的人接受,他的工作才有价值,我们每个人都要追“畅销”呀。

  既然用产品,用营销的观点来看管理,看有效的管理者。那具体到有效的管理者身上,他就要自问:“我需要怎样的自我发展。我应当学习什么知识和技能,才能有助于我对组织的贡献?我应该将我的哪些优点用在我的工作上?我应为自己设定怎样的标准?”对应生产产品来说就是,我们要怎样研发,我们要怎样生产,我们的产品要包含那些功能,我们要怎样售后服务。从而把自己和自己的工作,这个产品,让内部客户接受,并卖出高价格来。而这个高价格,就是公司付给你的薪水。

  既然要强调为公司的贡献,强调“产品”,所以有效的管理者要强调责任而不是权力。要强调自己的职责,而不是职权。德鲁克说:“一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。”简单地来说,凡是能自我管理,可以把周围的同事视为“内部客户”的人,这些人都是“高层管理人员”。其实高层和基层只是观念不同,那些不能为自己负责,那些总等别人下指令的人,无论他现实职位多高,都是基层人士。那些能为自己负责,注重对组织的贡献,无论他的职位多低,都是高层人士。

  郝志强说:“你有无时刻想到你对别人的贡献?你这个产品是个畅销货吗?”

 

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