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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

日志

 
 
关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

管理的艺术  

2013-01-06 17:38:03|  分类: 企业管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  “良弓难张,然可以及高入深;良马难乘,然可以任重致远;良才难令,然可以致君见尊。”墨子的这句话道出了企业里难以管理的员工的价值所在。这些人都是企业发展不可或缺的关键人物,所以,高明的管理者一定要——

  知识工作者常被人们称之为“最难管理的人”,因为他们的思想有深度而又独具个性。对这些人进行管理的时候,管理者一方面迫切需要这些有创造力的人,另一方面又需要用一定的纪律来约束他们;一方面知识份子总说自我管理意识比较强,对被人“管着”这一点有反感。可另一方面又不能不去管理他们。由这些方面所构成的矛盾,就是管理这些知识份子的难点所在。

 一、知人善用

  在使用他们时,要辨其志,用其能。按社会心理学的性格论分析。知识工作者多属“理论志向型”,他们擅长理性思考,对事物好坏的辨别一般比较敏锐,喜欢挑毛病,并且一旦看出来就会毫无情面地讲出来,常给人以理不可不明的感觉;他们即使得到你某种程度的赞扬,也不像一般人那样受宠若惊,并对你感恩戴德;他们对事物一般不轻信,很少有盲目崇拜心理,更喜欢的是求实、平等。所以,要管理好知识工作者,首先管理者自己就应在某一领域或某一方面是个“行家”,有利于在心理上获得他们的认同。很难想象,一个无所专长的人会管理好一批专家,一个业务不精的人能领导好一批业务尖子。

  其次以品学兼优、技有所专为基础,诚心诚意地对待他们,多替他们着想,从思想上、工作上、生活上关心他们,维护他们的正当权益。在工作中即使他们偶有差错,在情况没弄明白之前,也要暂且将其视为“无辜”,尽量多表扬,少埋怨;如果真的出了差错,即使责任都在他们身上,切不可幸灾乐祸,推过诿责,甚至抓他们的“小辫子”。三是尊重他们的个性,不耻下问。知识工作者大都有他们独立的见解,自尊心较强。不喜随声附和。这就要求管理者应有良好的民主意识和开明作风,在作某一决策时,要尽可能地与他们多交流并虚心向他们咨询;尤其是在作某一决策时,要尽量发挥知识工作者的智能优势,大开言路,广征博采,不耻下问。同时,要注意尊重他们的首创精神,即使他们所提意见有所偏激或完全错误,也应采取积极的态度,耐心倾听后再作取舍,切不可不加分析,动辄予以“封杀”。四是要根本他们的性格、专业、爱好等不同特点。将他们合理配置起来,以便使他们之间相互补充、相得益彰,这样才能发挥整体最佳效应。

 二、通情达理

  在批评他们时,要顾于情,达于理。知识工作者大都对批评比较在意,他们很爱面子,一些人还有较强的虚荣心,这就要求管理者在必须批评他们的时候掌握一定的艺术。概言之,一要点到为止,知识工作者一般都比较敏感,在很多情况下,批评他们只须“旁敲侧击”即可,而不必大呼小叫、指手画脚,这样往往适得其反。二要选择场合,批评最好在私下,单独的场合进行,切不可在大庭广众之下揭其短处,指其不足,这样只能增加他们对你的怨恨。三要语气缓和,最好用协商的口吻,摆事实,讲道理,拿出充分的依据来证明他的所作所为是不妥的,而不能暴跳如雷。生硬蛮横,这只会使他们从心眼里瞧不起你。

  对于如何更得体地批评知识工作者,美国时代华纳公司的一位负责人曾提出过一个总的原则,他说:“成功地批评知识工作者必须包含三点意思:第一,你能干的更好。事实上有些工作你已经干得很好了,我只是希望你能将其余的工作干得同样出色。第二,对你的同事也是以同样的标准来衡量的。最后,对我本人,也希望你和其他人以这些标准来要求。”当然,对于大是大非问题、原则问题。也不排除“爆发式”或者“冷处理”的解决办法,此当别论。

 三、秉公办事

  在评价他们的工作时,要得之理,处之公。知识工作者的劳动成果有很多是不好明确衡量的,这与他们所从事的工作的性质有关,因此在评价他们的工作时要尽量注重公论,着眼实绩,避免主观武断和偏颇,以使评价结果及过程科学公正,让他们口服心服。此外,在评价方法上也要有所讲究,一般地讲,采取民主与个人鉴定相结合、定性与定量相结合、研究成果与实际效果相结合等等多方位、多侧面、多层次地进行考评,就非常有利于衡量知识工作者的工作成效。对做出重大贡献的知识工作者一定要予以重奖,因为他们受之无愧。

  在知识经济已经到来的今天,真正的财富和资源乃是人的知识和创意。知识管理的核心就是对知识工作者创造力和智慧的管理。无庸讳言,要管理好知识工作者,无疑从素质上、业务上以及管理方法上对管理者都提出了更为严格的要求。

 四、打碎“花瓶”换来“聚宝盆”

 中国的职业经理人和老板历来就是对冤家,经理人常被老板当作“花瓶”看,久而久之,二者分道扬镳。俗语“和气生财”,老板和雇员本是“舟水”关系,所以,老板和职业经理人需要——

  从职业经理人的角度来看,如果老板闻功则喜,闻过则怒,那么,合作肯定不能长久。

  对于大多数不愿沦为“花瓶”的经理人以及不愿聘请“花瓶”的老板们来说,双方都要有个约束和标准,避免成为“花瓶”的受害者。

  婷美集团董事长周枫曾提出“事业经理人”概念,他解释说,“事业经理人”概念具有两层含义,第一,职业经理人是整个企业的“经理人”;第二,职业经理人完全把发展企业当作自己实现人生的一项长期的事业。第一层含义的实现需要老板的支持,第二层则需要职业经理人自身具备完成。

  科康技术(中国)有限公司董事、营销总经理游昌乔认为,老板和经理人在共事过程中都需要做一些相互的工作来协调行动和思想。

 五、老板不要做“大拿”

  作为老板,既然希望职业经理人把这份职业当作长期发展的事业,那么自身应该做到以下几点:

  应认同职业经理人的价值观取向,这是一个前提条件。如果老板和职业经理人的价值观水火不相容,那绝对实现不了共存共荣的发展目标。

  给职业经理人一个宽松的舞台。如果职业经理人只是个摆设,他又岂会把职业当事业?中瑞、中驰两大财团的杨新泉和王绍庭便是一例。老板们先前一再承诺两权分离,但他们在到任后发现,参加会议是否要接受采访还要董事会批准,老板们对办公室买什么样的灯饰都指手画脚。老板们这种事无巨细地参与经营管理,势必缩小经理人的施展空间,使其逐渐失去在公司做一番大事业的野心。

  所给予的回报能够吸引职业经理人。这是一个现实问题,回报本身已超越了物质的范畴,而是对其价值的认可。如果回避物质的激励,那这只是一厢情愿的想法。当初唐骏加盟盛大网络,有太多人觉得不可理解,从全球大公司微软来到民营企业盛大,前后是何等落差,唐骏难道甘心坐在盛大吗?其实这个问题并不难选择,微软给唐骏的报酬不到50万年薪,但盛大可是开出了500万年薪和260万股的股票期权,近1000倍的差距是盛大对唐骏价值的一个肯定。有几个经理人不为此动心呢?

  对失败有宽容的心态。如果老板闻功则喜,闻过则怒,试问哪个经理人会忍受老板的这种要求呢?上世纪六七十年代百事可乐的总裁因决策不慎导致公司遭受巨大损失,但是董事长却鼓励他,让他大胆地开展工作,这位董事长说:“我们已经为你的失败付出了学费,我相信你不会再犯同类的错误。”

 六、职业经理人以智取胜

  作为职业经理人,既要有成就事业的正确心态,也要有正确的工作方法,这样才能取得老板的支持,从而具备把职业当作事业的客观条件。游昌乔认为。职业经理人应做到以下几点:

  选对行业和选对老板。选择行业是建立在自己对社会和经济发展的趋势的把握之上的,这有赖于职业经理人广博的知识和敏锐的商业直觉。而选择老板,则主要是要有共同的价值观和人文观。在思想上互不认同的两个人,如果仅以利益为纽带,是绝对不可能长久合作的。

  能正确认识家族企业。职业经理人不能把家族企业一棍子打死,认为只要是家族企业就不适合职业经理人任职,应通过现代企业管理标竿甄选企业。同时对即将加盟的家族企业,职业经理人也应该做好思想准备并已经有了应付策略。

  不能急于求成。作为职业经理人,到一个企业任职,前3个月不要去大刀阔斧地搞改革,而要去用心观察,去冷静思考,等时机成熟后再快刀斩乱麻。如果上任就点三把火,很有可能没烧着别人,把自己烧得体无完肤。

  要多坦诚沟通,不要玩弄权术。要心胸宽广,要勇于接受公司的一些缺陷。世界上没有完美的东西,同样没有任何一家企业在管理上能让所有人满意。著名跨国企业正大集团的部分管理人员认为,正大的某些官僚作风没有给企业的发展带来任何好处。

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