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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

【转载】胡八一:降低人力成本--组织架构调整(5)  

2013-01-16 14:28:39|  分类: 人力资源组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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组织模式的选择

 

企业常常陷入组织模式的困惑:面对不同的组织模型,不知如何选择;设计了看似完美的组织结构,却难以实施;仅仅改头换面,换汤不换药。

这迫使我们反思:是企业战略不清晰?是企业执行力不够?是整体人员素质不高?还是对组织结构的认识不足?让我们暂时抛开眼花缭乱的概念,重新认识企业,重新认识隐藏在组织模式选择背后的道理。

 

一、几种组织模式的优劣比较

 

企业选择何种组织结构类型,主要取决于其战略、业务规模、产品的差异性程度、管理的复杂性与难度等方面。

 

 

直线职能式

事业部式

模拟分权式

矩阵式

 

 

 

 

 

 

优势

1、鼓励部门内规模经历

2、促进深层次技能提高

3、促进组织实现职能目标

4、在小到中型规模中最优

5、一种或少数几种产品时最优

1、适应不稳定环境下的高度变化

2、由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意

3、跨职能的高度协调

4、使各分部适应不同的产品、地区和顾客

5、在产品较多的大公司中效果最好

1、使组织在事业部内获得适应性和协调,在核心职能部门内实现效率

2、公司和事业部目标更好的一致性效果

3、获得产品线内和产品线之间的协调

1、获得适应环境双重要求所必需的协作

2、产品间实现人力资源的弹性共享

3、适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革

4、为职能和生产技能改进提供了机会

5、在拥有多重产品的中等组织中效果最佳

 

 

 

 

 

劣势

1、对外界环境变化反应较慢

2、可能引起高层决策堆积、层级超负荷

3、导致部门间缺少横向协调

4、导致缺乏创新

5、对组织目标的认识有限

1、失去了职能部门内部的规模经济

2、导致产品线之间缺乏协调

3、失去了深度竞争和技术专门化

4、产品线间的整合与标准化变得困难

1、不易为模拟的生产单位明确任务,造成考核上的困难

   

1、导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑

2、意味着员工需要良好的人际关系技能和全面的培训

3、耗费时间、包括经常的会议和冲突解决

4、除非员工理解这种模式、并采用一种大学式的而非纵向的关系

5、来自于环境的双重压力以维持权力平衡

使用范围

被我国绝大多数企业采用

要求具有较强适应性,它适用於规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式

因在今天的经济及社会的领域中,要以制程工业和民间及政府服务机构,成长最快,而这些机构应用模拟分权化组织的可能性非常大

大型企业的临时组织,临时工程、项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位,例如科学研究,尤其是应用性研究单位等

 

表1-2不同组织模式的优劣比较

 

二、如何选择

 

企业需要根据自身的战略与运营策略,规划出新的组织结构。从战略的角度出发,如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性,那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权,结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构;如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场,那么组织结构的设计会趋向于分权,以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。从企业的运营策略角度出发,会产生以下三种典型的选择。

 

1.强调技术创新

这种策略下,企业期望具有极强的创新能力,能开发出市场上领先、没有的产品,那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变,灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度,以便加速新产品的上市,从而在组织结构体现出以下特征:

 

●围绕产品类别灵活改变组织结构,组织结构扁平、松散,可以随时重新组合(如项目组)以支持新技术的开发;

●产品设计和市场营销人员共同协作,以确保产品、技术的市场化;

●业务专家部门作为后援组织服务于整个企业,比如技术支持中心。

 

2.强调以客户为中心

强调以客户为中心,提供最佳的解决方案。这种策略下,企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作,对不同行业客户需求有专业和深度的了解,能根据客户需求改造和组合服务与产品,能够具备建立关系,培植紧密关系,深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。

通常情况下要求员工技能多元化,适应性强,从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为:

 

●建立临时性的项目组,并被派到供应商或客户处工作;

●企业会重点关注于重要客户,经常按照客户的行业来划分销售组织,并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户;

●提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品;

●通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间,为客户提供专门的快速服务。

 

3.企业运营策略以成本为核心

在这种策略下,企业关注的是运作过程的标准化、简单化,强调高度的控制和集中计划,从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力,选择少量的产品类别集中投入,以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征:

 

●企业关注于端到端的流程设计与优化,建立简单、标准的流程;

●企业重视强化内部审计功能;

●成立独立部门关注于运营标准的建立和维护;

●服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。

 

当然,企业组织结构还受到业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多,地区分布越广,组织更多地会考虑分权,组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司(集团)的结构形式。反之,则更多地强调集权,采取直线职能的可能性越大。

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