我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
作为最早推行导师制的国内知名企业之一，华为的导师制经过10年左右的探索演变，目前已经发展成为“全员导师制”的形式。
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”既有相同的地方，又有不同之处。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过导师制实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也会为其安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为别人的导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务与技术上的传、帮、带，还包括思想上的指引，生活细节上的引领等。
为了保证导师制落实到位，华为对导师实行物质激励，以补助的形式，给导师每月300元的导师费，并且定期评选优秀导师，被评为优秀导师的可得到公司500元的奖励。更为重要的，是华为把导师制上升到培养接班人的高度来认识，并以制度的形式做出严格规定：没有担任过导师的员工，不得提拔为行政干部；不能继续担任导师的，不能再晋升。
华为这一做法的意义，有三点：一是可以增强员工的荣誉感，尤其是对于入职时间不长就成为导师的员工，在工作上更加严格地要求自己，在新员工面前发挥模范带头作用；二是对于新员工来讲，可以使他们迅速地融入到企业的大家庭中来，从思想上、感情上尽快地认可企业的制度和文化；三是通过全系统、全方位、全员性的“导师制”的推行，形成了企业内部良好的环境氛围，层层级级的执行力必然会大大增强。
华为的“全员导师制”是一项非常好的企业员工培养制度，不仅可以有效缩短员工进入新环境的“磨合”期，尽快适应新的工作岗位，而且可以密切员工之间、上下级之间的关系，值得所有民营企业学习和借鉴。
一、华为“全员导师制”的基本做法和特点
华为的“全员导师制”，和国有企业过去实行的“师徒制”有相同的地方，又有不同的地方。在华为内部，这一做法最早来自于中研部党支部设立的以党员为主的“思想导师”制度，对新员工进行帮助指导，后来被推广到了整个公司。
华为的这一做法，是全员性、全方位的。不仅新员工有导师，所有员工都有导师；不仅生产系统实行这一做法，营销、客服、行政、后勤等所有系统也都实行这一做法。华为认为，所有的员工都需要导师的具体指导，通过“导师制”实现“一帮一，一对红”。
华为对于调整到新的工作岗位的“老员工”，不管资历多长、级别多高，在进入新的岗位后，公司也给安排导师。这个导师也许比你的工龄短，比你的资历低，但在这个岗位上他比你强，那么他就是你的导师。所以，在华为，也许刚刚毕业进入华为一两年的员工，照样可以成为导师。
华为的导师职责比较宽泛，不仅仅在于业务、技术上的“传、帮、带”，还有思想上的指引，生活细节上的引领等等。
二、其他民营企业有必要学习这一做法的几个原因
大多数的民营企业员工流动率都比较高，都要面对新员工入职后的培训和培养问题，要缩短新员工的“磨合期”，使之尽快适应工作岗位，接受企业文化，并使之成长起来，这一做法是最为有效的办法。
限于企业自身财力的问题，大多数民营企业不可能投入大的培训费用，对员工进行系统的业务培训，至多在新员工入职后几天进行一些企业文化培训，所以这一做法可以大大地节省培训费用。
很多的民营企业，员工之间、上下级之间关系不融洽，甚至关系紧张，其主要的原因是相互之间沟通不够，而沟通是需要渠道的，更需要制度化的东西来加以保证，“全员导师制”就是一种很好的、有效的形式。
三、要保证“全员导师制”落实到位，应该注意的几个问题
首先在思想上要从一定的高度进行认识。就是：实行“全员导师制”，对企业的基层来讲，能够更好地促使导师对徒弟的业务技术的传授、工作经验的交流以及企业文化的共鸣；对企业的中高层来讲，能够通过导师的决策指挥、管理方法、领导艺术等方面，对“徒弟”潜移默化的影响，更好地理解公司的意图，提高各个层次的执行力。
在操作上，要制定一套适合自己的制度，用制度加以保证。包括：对导师的物质激励，对徒弟的具体要求，师徒的保证协议，具体的考核标准，等等。这要根据企业的情况确定，必须切合实际。
对新员工，必须从到岗之前就提前做好这方面的安排，使之进入工作岗位的第一天起，就接受导师的全方位的指导和引领。在此期间，没有特殊情况，不轻易变动他们的“师徒”关系。
对因工作需要进行岗位调整的老员工，尤其是对那些已经处于企业各级主管级的人员，岗位调整以后，也必须严格按照“导师制”进行落实，并且作为是否晋升的重要依据进行考核。
特别注意的，是对导师的严格考核，比对徒弟的考核更为重要。导师必须承担起培训、培养徒弟的责任，当徒弟出了问题的时候，导师必须承担相应的责任。
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