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财务管理专家—袁伟红

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

陈天桥“回归”网游  

2012-08-02 11:40:57|  分类: 企业管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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刚刚公布的盛大2007年第一季度财报披露,盛大已彻底抛空所持新浪全部股票。另外,今年年初,沉寂一年多的陈天桥携网络游戏《苍天》高调出场。种种迹象表明,经过两年的多元化探索,盛大已全力回归网游主业。    在家庭战略中的激进态度,曾使盛大遭遇了市场的冷遇和华尔街的冷漠,也使创造过暴富神话的陈天桥走了不少弯路。

    那么,应该如何看待盛大这两年的多元化失败?盛大失败的原因何在?盛大未来的路该怎么走?

 

盛大的多元化构想

 

    靠代理网络游戏,使陈天桥成了财富新贵,也使盛大获得了空前的成功。

    手握大量资金的陈天桥,紧接着便推出了家庭娱乐战略,就是通过推广硬件产品,使人们在使用这种硬件时,不得不使用它的软件内容。其目的就是占领家庭娱乐市场,从在线游戏服务厂商,变身为硬件产品和软件服务的综合提供商。这是一个非常庞大的市场!

    为了实现这一战略,2005年,盛大与众多硬件软件厂商合作,积极测试和推广盛大盒子、盛大易宝等家庭娱乐产品,希望通过这些产品平台,提供包括游戏、资讯等在内的娱乐内容。

    盛大的家庭娱乐战略,在很大程度上败在推广不利。众所周知,华为当初在推广电信领域的服务器时,与各地电信局都成立了分公司,形成了一个紧密的利益共同体。盛大显然也采用了这样的思路,花巨资收购了很多机构,与海信、长虹等相关企业达成了合作关系。问题在于,盛大做盒子,合作伙伴们是否真能接受他,打心眼里支持他?显然不能!譬如说,强大的家电厂商,哪个愿意让盛大主导?很可能在他们看来,盛大盒子做家电的一个零配件还差不多。另外,家电是一次性销售,盛大却可以通过盒子的内容长期获利;盛大盒子的利润空间很高,家电的利润空间偏低,因此,盛大很难与这些家电企业达成一致。同时,其他的利益者,譬如广电、电信行业主管,又有哪个愿意让盛大做数字家庭的龙头?

    同时为了完善互动娱乐帝国的梦想,形成组合拳,盛大于2005年2月,花2亿多美元突袭股权高度分散的新浪,一度成为新浪第一大股东。但是由于新浪“毒丸计划”的强烈抵制,盛大最终也没有得到新浪的运营控制权。

    可想而知,如果对新浪的收购成功,盛大将成为集中国最大的门户网站与网络游戏于一身的企业,类似于现在的网易,而体量要大得多了。无论从市场竞争的角度,还是从产业布局的角度,都堪称完美组合。尽管通过出售新浪股票,盛大获利7000万美元,但资本获利并非它的本意。

    从这两点来看,到今天为止,盛大的多元化努力都宣告失败。

 

多元化战略脉络

 

    经营企业不是1+1>2那么简单,往往有很多不确定的因素,这也能从一定程度上解释盛大的失败。试想,收购新浪时,如果盛大从一开始就想到新浪可能有“毒丸计划”,在此之前就与新浪高层密切沟通,这次收购一定会失败吗?联想能收购IBM PC业务,盛大为何收购不了新浪?联想的收购,其间有过多少文化和理念的沟通工作?如果联想硬性收购,能实现皆大欢喜的结果吗?只能说,当时的盛大有些狂!否则,如果成功收购,顺利扩股入主新浪董事会,并在之后通过业务上的进一步紧密对接,今天的市场格局又会怎样?

    说到企业的多元化战略,不得不提中国的优秀企业联想。联想靠代理PC起家,后来做了自有产品。接下来,便进入了多元化阶段,投资FM365门户网站,并购汉普咨询,等等。联想的多元化拓展,与盛大何其相似!在多元化道路上碰壁后,联想壮士断腕,关了FM365,将汉普咨询卖给亚信,全力回归主营业务。同时开拓进取,更换新标识,成为奥运TOP赞助商,收购IBM PC业务,三大进取动作,使联想稳步向单一业务的全球领导企业迈进。

    单一业务的国际化战略,正是全球化给中国企业带来的最显著的战略指导思想,也是当前企业在进行多元化时,首先要考虑的战略方向。其次,才是像盛大这样的相关多元化横向扩张。这种多元化方式,非常强调产业的相关协同性。

    中国更多的企业,往往败在非相关领域的多元化。非相关产业的多元化布局完全是机会主义,它更适合于衰退型的产业,或者企业所从事的业务已经顶到了“天花板”,为了下一步的发展,它不得不去抓新的机会。这种形式的多元化,企业运作起来往往风险很大,成功的几率最小。

 

未来之路怎么走?

    今年一季度,盛大5.3亿元的收入中的5.05亿,也就是90%以上是由网游带来的,丰厚的收入和不断上升的股价,正是盛大强力“瘦身”的结果,也因此,今天的盛大从本质上说,还是等于网游。

    但不能说,盛大的家庭战略受阻,就证明这种战略是错误的。实质上,盛大想成为数字家庭娱乐的先锋,强调家庭和社区的概念,是非常正确的。众所周知,社会公众对网络游戏,向来是有褒有贬,甚至是贬大于褒,作为一家有远大理想的企业,盛大单靠网游根本实现不了自己的梦想。通过相关多元化成为互动娱乐帝国,显然是盛大深思熟虑的结果,战略不可谓不清晰。那么,盛大的未来之路怎么走?

    最近,有关的盛大的两个好消息值得大家关注:其一是根据易观国际的评估,盛大从网易手中成功夺回了网络游戏的头把交椅,并在第一季度实现了4.5亿元的利润;其二是盛大被美国的相关机构评为证券市场表现最佳的公司,股价一路上扬。这正是盛大全力回归主业的结果。同时,这也充分说明,在主营业务上,盛大还有相当的潜力可挖。在当前阶段,盛大可以通过聚焦网游,把主营业务进一步做稳做实。但是,也不能因为此,盛大就可以丢弃做数字家庭娱乐的理想和霸气,这才是将来发展的大方向。短期的失败并不能说明什么,也不意味着企业就得丢弃这个阵地。什么时候出击,往哪个方面出击,才是盛大要认真考虑的。

    在相关多元化的探索过程中,盛大有一点是值得肯定的:那就是它在主营业务管理上也采取了很多措施,譬如转变经营模式,从按时计费转变游戏免费、社区收费的模式,使客户群迅速放大,收益增加。主营业务没有丢失,是盛大能够张驰有度的根本保证。许多企业深陷多元化陷阱后无力自拔,最终一败涂地,一个重要原因,就是没有像盛大一样,在主营业务上不断下功夫,将主营业务的赢利能力牢牢掌控在手中。

 

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