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财务管理专家—袁伟红

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

构建战略导向型的绩效管理体系  

2012-07-19 12:07:26|  分类: 绩效管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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企业在实施绩效管理的过程中,经常会出现绩效管理和企业战略实施相脱节的情况,战略没有被层层分解到所有员工,通常只是被分解到部门和少数员工,导致员工出现与企业战略目标背离的行为,战略难以得到实施和落实,而结果与计划也出现较大的偏离。

 

  企业的高层在战略制定完成后,有时想当然地认为各职能部门将会正确地把企业战略分解成部门的职能战略,最终层层分解落实到每位员工身上,从而获得良好的实施效果。然而,严峻的现实是,许多企业的各部门、各岗位的绩效目标不是从企业的战略分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,出现了绩效管理与战略实施脱节,不能够引导全体员工的行为趋向组织的目标。一些企业出现了绩效考核时部门和个人的绩效较好,而企业的绩效却不理想的情况。

 

  绩效管理是实现企业战略目标的有效工具,为保证绩效管理在企业目标实现过程中发挥应有的作用,必须建立战略导向型的绩效管理体系,该体系由四个子系统组成:

 

  1、 绩效目标体系:首选分析公司的战略和目标,确定企业的关键绩效指标,然后分解为部门、岗位和个人指标,通过目标的层层分解,建立起基于公司战略的绩效目标体系,保证每个部门、岗位的努力都与企业的战略目标要求相一致。然而,知易行难,大多数企业在目标分解上不到位,一般停留在部门一级,很难分解到个人。营销、采购、生产等岗位有量化数据较好分解,而管理、技术和后勤等部门的软招标难以分解,在目标设立阶段就容易出现问题。

 

  2、 绩效管理过程体系:绩效目标能否实现取决于绩效管理过程,要求企业上下级间通过持续不断的双向沟通,对目标达成共识,通过上级和职能部门及相关人员的绩效指导,使绩效管理与日常工作相结合,及时解决出现的问题,保证目标顺利实现,从而使企业战略落到实处。而目前存在的问题是,双方缺乏沟通,上级布置下目标后,很少进行下行沟通和有效地指导,导致下级效率不高;而下级对上级天生有抵触情绪,除非不得己,一般不愿意进行上行沟通。出了问题,双方都习惯性地推卸责任,很难建立起互相信任的合作关系,无法形成合力。

 

  3、 效管理的制度体系:只有用相应的制度对绩效管理实施保证,绩效管理才能够顺利进行,而不流于形式。因此,在实施绩效管理的同时,需要建立相配套的管理制度,例如:公司和部门的绩效考评管理规定,员工申诉制度,相关的奖惩、培训和人事调整制度等。而存在的问题是,各种制度不健全不配套,考核结果只用于奖惩而很少用于绩效改进;而员工感觉不公平,却缺少沟通机制;这些都会影响绩效管理的最终效果。

 

  4、 绩效管理的组织保证体系:如果绩效管理得不到企业高层的重视,缺少组织保障和支持,仅凭人力资源部门是无法有效推动实施的。因此,需要建立以公司高层为主任或者组长的绩效管理委员会,由人力资源部和各部门主管担任组员,分兵把口,由上到下层层贯彻实施,对企业的绩效工作实行统筹管理,努力把绩效管理工作落到实处。存在的问题是,相当多的人把绩效考核等同为绩效管理,例如有的企业成为的是“绩效考核领导小组”,关注的是考核分数,而不是绩效改进。还有的企业各职能部门参与不够,而人力资源部的考核人员又不懂业务,使考核徒具形式,起不到应有的效果。

 

  绩效管理的目的是通过提高员工的绩效来最终提高组织的绩效,因此只有有以企业战略为导向,通过绩效管理把企业的战略目标最终分解到员工,才能将员工的个人发展和企业的可持续发展捆绑在一起,形成利益共同体,真正构建成战略导向型的绩效管理体系。

 

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