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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

日志

 
 
关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

绩效考核怎么走  

2012-07-16 11:42:19|  分类: 绩效管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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近日,人力资源部对一年的工作推行进行了总结和对2010年人力资源管理工作进行规划,无何否认,绩效考核是这工作中的重中之重。当我接到这个任务时,我首先想到的是几个画面,公司某一个主管拉着我的手说,求你不要在让我们填表了。一个同事半正经对我说,你的工作是最轻松的,就是来收收表,我们俩换岗,我会做得比你更好。某日,跟某一经理沟通在考核表上加些内容便于操作,在经我百般解释之后,该经理扔下一句话,这是你们人力资源部的事,我们只是配合。在想过这几个画面之后,我才认真的问了一句:“2005年,我们的绩效考核怎么走?”

 

  一、绩效方案的调整将意味着什么

 

  什么样的考核方案才算是成功的方案?这是我们不得不回答的问题。在考虑绩效方案的过程中,我一直在考虑:当绩效方案的调整实施后,我们希望公司出现什么样的结果呢?我们战略目标能否在绩效管理下实现?能否提升公司运作效率?能否提升员工的技能与绩效?太多太多的问题等着解决,绩效考核方案的调整成功是否意味着这些问题都得到解决呢?

 

  阿基米德给出的答案是:给我一个支点,我将撬起地球。如果能够找到绩效管理的支点,绩效考核方案的调整毫无疑问将解决上述局面,反之不能。这个管理的支点就是资源的整合,是给绩效管理这个工具提供一个它可以运行的环境。当我们撇开就绩效考核论绩效考核的狭隘思想,通过绩效方案调整为契机,以综合思维提高公司的管理水平时,公司面貌的变化将会是惊人的。

 

  二、绩效考核,真正给我们带来了什么

 

  绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,我们已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力,并通过绩效管理配合公司战略,提高公司竞争力,提升员工绩效;通过绩效考核进行激励与淘汰,进一步优化人才机制。从宏观上来讲,我们在朝着正确的方向前进;从微观方面来说,值得我们思考与改进的地方还有很多。

 

  (一)员工思想上的抵触

 

  事实上,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就象老做着"审判"和"被审判"的工作,双方都费力又不讨好。久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,轻描淡写地做,蒙混过关地做。这样的绩效考核必然流于形式,绩效管理应运而生就不难理解了。

 

  (二)各部门对责任的推卸

 

  考核时,有些指标往往要有几个部门配合才能完成,一旦这个指标没有达成,绩效考核的“主要任务”就变成可推委责任了,在这里,我不想说公司具体的例子,但我们可以通过一个小故事来做一个典型:三只老鼠一同去偷油喝,找到了一个油瓶,于是三只老鼠开始叠罗汉轮流上去喝,当最后一只老鼠刚刚爬上另两只的肩膀时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。

 

  回到老鼠窝,大家开会讨论为什么会失败。最上面的老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为下面第二只老鼠抖动了一下;第二只老鼠说,是因为第三只老鼠抽搐了一下,我才抖动的;第三只老鼠说:“我因为听见门外有猫叫,怕了才抖的呀。”“哦,原来如此呀!”三只老鼠恍然大悟,原来,它们都没有责任。

 

  (三)员工麻木

 

  考核成绩与工资挂钩,一定时间内,大家都非常紧张,害怕自己的成绩不好,一是影响收入,二是面子不好看。工作成绩在一段时间内得到了提升。但是,经过了一段时间运作后,却出现了这样的现象:其一,员工都找着自己的主管争考核分,相互攀比,最后每个部门成员的考核分都差不多,考核分差距很小;其二,有的地方有工作失误,员工说,“不就是扣分扣几块钱吗,爱扣就扣去!”员工的神经已经麻木了,根本起不到考核改进工作和激励的作用。

 

  三、直面现实,我们应该改变什么

 

  只有明确了我们的目标,进行有针对性的改变,才能获得调整的成功。万总在人力资源部月工作总结会上指出:“绩效考核这个工具运行中会出现问题,原因有两个:其一、工具本身不严谨;其二、管理者不理解这个工具。”细细品尝这句话,才真正了明白了问题的症结所在。我们一直以为绩效考核没有达到预想的目标,是因为方案不够好,是因为考核量化指标的提炼和整体评估力度不够,是因为我们的GS和CC考核太流于形式,却没有考虑过绩效考核所运行所需要的环境。

 

  目前,从绩效考核出发,回到绩效管理的本身,公司至少有四种观念需要改进:

 

  (一)根深蒂固的部门管理观念

 

  各个部门按职能划分,员工只对自己的上级主管负责,对需要处理的事件又有不同的优先顺序,都是把自己认为最重要的事件优先处理。各个部门都尽可能地占有企业资源以及获得最大利益,很难达到整个经营过程的整体最优。也就是说公司的部门之间没有密切配合,直接影响了公司整体优势的发挥。不仅如此,部门间拖后腿的现象也时有发生。因此,只有整合公司的资源,让公司的整体利益最大化,才能发挥公司整体的最大优势。而公司最需要整合的就是人力资源。

 

  (二)人力资源管理就是人力资源部的事情

 

  人力资源管理是以人力资源部组织、策划、管理、指导、监督,各部门管理者积极主动参与、配合、执行,有效运用好这个管理工具。人力资源管理的工作并不仅仅是人力资源部的工作,而是全公司本身的工作,人力资源部主要有组织、监督、指导的职能,目前公司的部分管理人员认为人力资源管理是人力资源部的工作,特别是中层,对人力资源管理工作仅仅是配合,而没有宏观规划自身部门的人力资源管理建设。

 

  对于各级管理人员的管理责任划分应该如下:来讲,公司高层管理人员50%-70%工作内容是宏观战略以及对整个公司的提升,30%-50%是人力资源宏观思路规划,20%是公司VIP客户;中层管理人员50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估;30%是人力资源宏观思路规划,20%实际操作;基层管理人员的工作内容则是:70%的执行,20%的管理,10%的宏观思维。

 

  按照以上思路,我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的培养和提升上,应把部门的人才建设作为重点来抓。

 

  (三)绩效考核就是为了扣工资

 

  员工认为,绩效考核就是惩罚,就是公司扣工资的一个手段。这种观念直接影响了绩效考核的开展。考核不仅仅是为了奖惩,奖惩只不过是强化考核功能的手段,考核不仅仅是为了调整员工的待遇,调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认。绩效结果运用无非是激励绩效好的员工,触动绩效差的员工,为提供公平的薪酬标准提供依据,为员工晋升、淘汰提供依据。

 

  (四)考核沟通没有必要,走过场就行

 

  目前,我们通过制定制度的方式来推行绩效沟通,目的就是为了“发现问题,解决问题”。但在执行过程中,我们的管理人员认为,填《绩效沟通表》是一件多余的事情,更不用谈我们推行绩效沟通的成效了。从某种意义上来讲,沟通是管理的本质,同样,绩效沟通在绩效管理中也起着举足轻重的作用,即要解决问题又要维系和改进关系,绩效沟通是保证工作按预期计划进行、及时纠正偏差的保障措施。员工在实施绩效计划的过程中,通过沟通了解其执行情况,加以分析和辅导,可以预先控制导致影响绩效目标完成的因素,排除干扰。  

 

  四、改变,我们需要什么

 

  古时候治水有两种方法:一种方法是堵,用沙石堵住洪水的去路,但这种方法经常是治标不治本,而且还伴有决堤的危险;另一种方法是导,将洪水从另一边疏导开去,而从根本上解决洪水问题。大禹治水,就是采取疏导的方法取得了成功。

 

  同理,改革也有两种方法,也是堵和导;堵,即是用严厉惩罚的措施要求员工遵守公司的规章制度。导,通过奖励良好行为的方法激励员工自觉去遵守公司制度。这个方法关系到绩效考核方案的实施。以下来重点阐述。

 

  五、2010年,我们的支点是什么

 

  我们给绩效考核一个支点:那就是企业提供一个绩效考核运行的环境,员工解放思想,自觉用绩效管理这个环境达到自我提升。

 

  (一)从改变管理观念入手,让绩效考核在整体环境中发挥优势

 

  选择用导来治水以后,我们在寻找一个导入的渠道,绩效考核也一样,绩效考核的支点就是环境,我们还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法,还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理,重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。我们必须从观念上改变这种管理模式,不管是通过绩效考核再造管理模式,还是用其他的方式改变我们整体环境来促进绩效考核的作用,我们的目的都是为了建立一个理想的执行环境。万总在《谈战略与执行》一文谈到,将考核融入对事情的监督与落实上来,重视每一个细节,落实每一个细节。根据这个思想,我们可以设置指标专人监督的方式,在部门间建立一个沟通的媒介,同时,将指标真正落实在工作过程中的每一个细节中。

 

  (二)从制度化入手,建立一个确保绩效考核运行的基础

 

  在中国,大多数的企业都天天喊着制度化,然而,有多少个企业是真正的制度化了呢?在金三峡,我们是“制度化”了,但更多的是在文本上的制度化,在实际操作中,人们还是习惯出漏补漏工作方式,习惯于现象思维,没有联系、发展的处理事情,缺少企业整体操作观念,制度化就变成了仅仅是教你该如何做的层面上了。回到绩效考核本身,为什么为有人觉得绩效考核是填表,为什么会有员工应付式考核,那是员工对我们的制度了解不够,没有了解制度所要达到的目的。只有我们的制度得到执行了,细节得到重视了、落实了,我们的绩效考核才是有意义的评价,要不然,我们的评价永远是量的评价,虚的评价,而忽略了质的评价、过程的评价、细节的评价。

 

  (三)设计工作方式标准化的流程,明确责任,为考核运行提供条件

 

  古语云“没有规矩,不成方圆”。在各项工作中只有确定标准,才能不断反馈,实现过程控制,将问题消灭在萌芽阶段。所谓标准不仅指结果要达到标准,作业的程序、方法也应该有其标准。对于各部门,应该进行工作分析,把岗位的职责、权限规定得非常详细,便于管理人员能够对工作的过程、方法进行监督、指导和绩效考核;生产部门应该制定劳动定额,工艺流程标准。通过与先进印刷企业的劳动定额、工艺流程的对比,找出差距,实现效率的提高。

 

  (四)绩效管理不仅是考核,还是管理者提升的工具

 

  绩效考核是绩效管理必不可分的组成部分之一,绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升。绩效考评是对结果的评价,而绩效管理是能使管理者管理水平提升的工具,在不断的发现问题,解决问题中,提高自身素质的同时,也提高了组织绩效。我们的管理者学习并有效的运用这个工具,将绩效考评真正变为绩效管理。

 

  (五)绩效考核需要广大员工基础

 

  通过培训来推动员工职业化进程,以确保员工的工作和职场表现符合公司制定的工作程序、方法、要求。我们通过指导、贯宣等方式员工树立正确的绩效考核观念,了解绩效考核的真正目的是发现问题,提高员工绩效,在帮助员工的同时帮助企业提高绩效。同时,考核的执行者应不断保持与员工的交流,制造一个开放的环境。绩效考核的运行达到企业的目的,它必然有广大的群众支持基础。  

 

  结束语

 

  作为公司推行绩效考核的执行者,我真心希望绩效考核能给企业带来资源整合,优化人力资源,使公司在激烈竞争与飞速变化的市场环境中,产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度都达到更高的水平。同时,想通过这篇文章来开启探讨企业制度化、职业化、表格化、模板化、规范化等的管理之门。总而言之,我们要根据我们的环境推行绩效考核,而通过绩效考核再造管理模式才是我们最终的目的。

 

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