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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

唤醒员工心底的绩效激情——江竹兵  

2012-05-24 09:22:18|  分类: 绩效管理组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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每个人都期望成功,都期望自己的人生能够有所作为,都期望自己在企业里能够施展才能,创造佳绩。同样,没有哪一位员工进入一家企业是希望把这个企业给搞垮,也没有谁进入一家公司就希望整天无所事事,成为他人憎恨的“落后分子”。那么,为什么在很多企业里存在“想做事的人没干劲”、“不想做事的人混日子”,以致企业经营不善、员工积极性不高等局面呢?为什么员工刚进入公司的那种憧憬、激情会随着待在公司时间的增长而越来越弱呢?

为什么企业绩效管理机制出了问题

(一)没有明确的目标,在糊里糊涂中迷失自我。

很多企业招人很谨慎,但却用人随意。员工进入企业,人力资源部门组织常规入职培训后即刻上岗,从此过着日复一日朝九晚五的枯燥日子。不清楚工作目标,更不明白工作的价值,把工作等同于“干活拿钱“,看轻看低自己。由于从心底缺乏这份激情,进而在制定目标时,能少做就少做,工作推诿,应付了事。相反地,如果能够真正理解工作的价值,就会爆发无穷的动力。这方面,曾担任日本政府邮政大臣的野田圣子的故事足以说明。野田圣子18岁时,刚刚高中毕业出来找工作,第一份工作是在东京帝国酒店当服务员,上司安排她的工作竟然是洗厕所,而且要求特别高,必须把马桶擦得光洁如新。野田圣子从小就是父母的掌声明珠,一直过着饭来张口、衣来伸手的日子,所有她哭了,无法接受自己的这份工作。正当她准备打退堂鼓的时候,她的一位前辈来到她的身边,以自己的行动对她进行教育,才彻底坚定了她的信心。这位前辈一遍遍地擦洗马桶,直到擦得光亮如新;然后,他从马桶里盛了一杯水,一饮而尽!这个行动胜过前言万语,使野田圣子如梦方醒。她懂得了真正意义上的工作的价值,从此她痛下决心:“就算一生洗厕所,也要做一名洗厕所最出色的人!” 这种精神促使野田圣子不断走向成功,成为她几十年来持续奋进的动力!

(二)工作缺方法,只会喊口号,在忙忙碌碌中丧失信心。

与因缺乏工作激情而丧失动力相比,有的企业氛围很好,员工士气高涨,但工作业绩就是上不去,员工自己也很苦恼,其原因就在于:把工作单纯地理解为“激情+口号”,只要决心大就能成功,而在实际工作中缺乏有效的方法措施。我们都知道,常规的方法只能带来常规的业绩,创新的办法才能带来突破性增长。要想让员工的激情持续,树立工作中的信心,必须要善于寻找和运用创新的方法,形成持续创新的工作氛围。

(三)干多干少、干好干坏一个样,激励不公平导致动力彻底缺失。

激励机制对人的作用是强大的,但激励不等于奖励,激励既有正向激励,也有负向激励。在企业现实操作中,经常是目标提高了,但收入却减少了;或者奖的不够心花怒放,罚的不痛不痒,没有起到真正的激励作用。

如何唤醒员工心底的绩效激情?

(一)抓入职培训,塑造使命价值,高屋建瓴地看待自己的工作。

企业的使命和愿景是员工梦想的平台,传播企业的使命和愿景,要明确与员工个人的关联。在工作中,我们需要的是志同道合的战友,是拥有远大梦想和宏伟抱负的逐梦者。同时,也要明确每个岗位工作的价值和前景,即使是再平凡的岗位,也可以创造不平凡的价值。

(二)明确 “责、权、利”,清晰界定工作目标和要求。

要用最直接、最简单的语言描述清楚,员工每天上班要干什么,干到什么程度;公司给予什么样的资源支持;做好了怎么说,做不好又怎么说!在为诸多企业进行绩效辅导和咨询过程中,我发现,几乎绝大多数企业都很难将各个岗位的“责权利”说清楚。

要么相互割裂,要么不对等。不想说清楚,或不愿说清楚,在今天这样一个80后、90后为主导的员工群体中,是很难唤醒他们的绩效激情的。

(三)创新工作思路和方法,让工作本身变得有趣味。

没有人愿意一直生活在一个枯燥无味的环境里,如果我们的企业总能激发员工的创新动力,通过运用“鱼骨图”等工具,我们就能挖掘出员工创新性的智慧方法。创新工作思路与方法,首先要求我们在工作中要提倡正向思维,即“不说不可能,寻找方法”。其次要提倡“问题的提出者就是问题的解决者”的内向思维,鼓励员工多提出解决问题的办法,扩展员工的能力圈,变“有问题找领导”为“有问题自己先思考对策”。再次要提倡教导思维,领导要多帮助、教导员工,成为教导型企业家,打造教导型组织。

(四)建立优胜劣汰的激励机制,让员工与企业双赢。

要让员工有动力,首先必须有“激发动力的机制”,即兼顾企业的利润增长,又兼顾员工的收入增长。其次,要通过机制的实施塑造“追求高绩效导向的企业文化”,在员工的心智模式中塑造“高业绩一定带来高回报”心里预期。

(五)建立良性竞争的“PK”文化。

在只有正向引导,没有负向压力的情况下,还是会有人不愿意奋斗和挑战自我。在员工之间经常性地进行业绩PK,以荣誉去激励团队成员,不仅能有效调动工作氛围,更能激发群体智慧。

任何外在的奖惩,外在的压力,在没有激发员工内动力的情形下,是很难达到预期效果的。在一个动不动处以惩罚,罚单通告漫天飞的企业里,员工的激情是很难得以释放的。企业领导层要明白,如同稻盛和夫在央视《对话》节目中所谈到的,“经营企业最大的目的是为员工谋幸福”,如果我们能坚持这一出发点,我们就能在经营业绩增长的同时,兼顾员工收入的增长,真正做到激发员工的内动力和源动力,真正唤醒员工心底的绩效激情。 

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