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财务管理专家—袁伟红

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

【引用】两位标杆企业家的反省  

2012-03-07 09:45:16|  分类: CEO的管理艺术 |  标签: |举报 |字号 订阅

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本文转载自王育琨《两位标杆企业家的反省》

  两位标杆企业家的反省

从“它世界、我们世界、我世界”诠释任正非的“一江春水向东流”,从回到原点,“从群众中来到群众去”,呈现李东生“鹰的重生”。

                                               王育琨

  2012年是中国经济的又一个转折点。在困难与危机的关头,企业家有意无意地都在反省。

  68岁的任正非面临着传承难题。他以独特的方式,系统梳理整合了他的心路历程,写出了“一江春水向东流”。许多企业家看到后,都喜欢跟我交流他们的读后感。泰康人寿董事长陈东升就跟我说,“任正非可是中国的乔布斯,值得好好挖掘与诠释”。我深以为然。一如乔布斯,任正非痛恨平庸。他对接班人的选择和传承,不是关起门来说事,他要刻意打造出一个与众不同的强势气场。

  任正非40岁那年放弃了当顶级专家的梦想,创立了华为,就是想打造平台集结优秀的人才,希望能成就点事。所以从一开始华为就设计了人人股份制。从员工出发的一整套体制安排,可说是华为的一条横轴。而人人股份制正深刻反映了任正非办企业的原点:从人出发,仅仅从人出发。在他眼里,员工不是“产出的成本”,甚至也不是可以“增值的资本”,而是“公司的根本”。

  从客户出发的一整套市场策略,是任正非建构的华为纵轴。在人人股份制土壤中茁壮起来的员工具有无穷创造力。任正非正是靠着他们深入内心,去触摸客户的痒痒肉。华为2万元起家,没有什么背景,能晋身世界500强,成为全球通讯设备行业老大,没有这个人人股份制的纵横坐标是不可想象的。

  这个纵横坐标只是一个伟大公司的深厚土壤。要在这个深厚土壤上耕耘,催生出令人侧目的人才,还需要“活文化”,需要领导人深入一个个现场,去捕捉现场神灵。开始几年,任正非都不敢开大会。他每天做的,就是深入一线与客户和员工交流与碰撞,一旦发现好的做法和共振的点子,就到处传播。在考虑传承的重要时刻,他最担心的就是这种深入一线的精神和做法,能不能延续。

  任正非的反省是深刻而全面的。他从华为的土壤和体制的独立观察开始,透视了人人股份制与EMT轮值主席(COO)的过去,展望了CEO轮值的未来,梳理了在办企业的“它世界”层面的一些关注焦点。任正非没有简单化地停在“它世界”的层面,而是更深入地揭示了其背后的文化:“我们的世界”。

  人人股份制是他的双亲给他的灵感和理性。父亲任摩逊对爷爷任三和经营方式的诠释,母亲程远昭的舍己从人,都让任正非毫不含糊地把“亲亲而仁民,仁民而爱物”作为华为的经营哲学。

  文化的背后是任正非的心性。一如乔布斯,任正非有一种“放下成功,永远当个新手”的纯粹。从无我出发,看透混沌的世界,在那天人合一的心境上,没有化解不了的危机和难题。这也是华为未来的接班人最需要的品质。

  任正非的反省中还饱含敬畏。华为董事长孙亚芳说:“任总的这篇文章是华为成长的真实缩影,和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的‘道’朴实地告诉接班团队,也期盼接班团队能真正理解这个‘道’。”

  在中国企业史上,另一个极有价值的反思是TCL总裁李东生2006年的《鹰的重生》。新近,《鹰的重生》作为TCL企业史出版,给中国企业人提供了活教材。去年李东生在与稻盛和夫对话时,稻盛老人对TCL鹰的重生这段历史与心路历程,特别感佩。

  TCL在并购了汤姆逊彩电与阿尔卡特手机后陷入了极大的困境。2005年底,亏损近20亿元。当时整体上市的TCL,面临退市风险。在西方大公司严格的科层制度与庞大体系下,压力都集中到了李东生身上。此时,他想到了刚参加TCL时自己身上的那股热情、激情与豪情。他意识到,在这样的时刻,只有在每个一线岗位上的带头兵,才能把每个一线上的运作做到不同凡响。于是,他就写了《鹰的重生》,在一个清晨,直接把文章挂到了TCL内网上。

  没有人会料到,此文竟一下子开启了员工内在的源头活水,几万个跟帖评论,一个个不同凡响的创新念头喷涌而出。由此,TCL创设了一种经营组织管理的全新模式:“无边界集中”。在欧洲,原有庞大的公司体系架构全被打碎,全欧洲业务只设一个新公司,其他国家和地区不再设任何分公司,一个总经理统领全欧洲20多个国家业务,下设财务和信息管理、售后服务等8个部门。公司有4大业务平台――法国、波兰、俄罗斯、乌克兰和中国,前三大业务平台负责欧洲市场的开拓与销售,而中国平台则远程提供全方位支持,负责协调供应链的各个环节和订单的顺利实现。TCL 的无边界集中,在强化关键现场重建的同时,引入准时化生产的思维,是个创造。

  从那以后,TCL建构了飞鹰、精鹰、雄鹰等的“鹰系工程”,建构了集团总裁等高级别领导直接带应届毕业生的“导师制”,把热情、激情与豪情植入80后、90后一线员工。“从群众中来”拯救了危难中的TCL,今天的“到群众中去”,又赋予了TCL新的生机。去年,TCL 彩电已位居全球第六,手机也已挤进全球前十。

  这就是中国的企业家!危机和困难从来就打不倒他们,反而成为驱使他们前行的动力。

  (作者系北京大学民营研究院企业家研究中心主任)

原始出处:上海证券报

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