我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
八年的管理咨询工作，让我领悟到企业管理的真谛其实就是两件事情：一是如何“管”；二是怎样“理”。
曾经有一位老板在管理上遇到这样的困惑——老板说：我公司是一个商业连锁机构，下属的一个销售部门中，销售经理管理着15人的团队，其中有两个人业绩做得很好，但是却与其他团队成员在心态、性格、行为习惯上非常不一致，从而导致双方对立起来。
在其他人的眼中这两个人：“什么事情都喜欢抢着做，包括抢我们的业务，所以我们的业绩就做不好，是他们不讲规则。”
在这两个人眼中的其他人：“工作不积极，像他们这样工作，公司迟早就要倒闭，自己不努力就算了，还要排斥我们。”
销售经理于是给老板的建议把这两个人辞退，使部门得到和谐。
老板问：“袁老师，我必须把这两个人辞退吗？”
我问：“这两个业务人员人品怎么样？是否有做出危害公司或团队的事件？”
老板说：“他们的人品没问题，最大的问题就是不合群”。
我说：“最大的错其实是上司的错，他不懂得‘管人’，应该把你的销售经理辞退掉！找一个真正会“管人”和“理事”的销售经理来担此大任。”
在做企业内训的时候，我经常说“思想的高度决定决策的高度”。这位部门经理的思想高度远不至于可以担当决策者的角色，连最基本的管理原理及应承担的责任都没有明确。
故“管”意味着要以所有者的身份去考虑问题，从企业的目标与利益出发，而不仅仅是部门内部短暂的和谐；“管”意味着自己无时无刻要成为下属们的榜样，同化自己的下属；“管”意味着要与下属们做朋友，像亲人一样的爱他们；“管”意味着要充分发挥团队成员的长处，规避他们的短处，使他们形成合力，随时预防与调整好团队内部的矛盾，而不是把业绩好的人辞退掉；“管”意味着培训、培养、辅导好团队成员，不断地完善他们，把他们教得更智慧，教会他们处理好工作上的问题和与人沟通的能力；“管”意味着要建立良好的机制调动他们的积极性，学会多表扬人，少批评人，尤其是领导的艺术；“管”意味着要承担整个部门的责任，而不是把自己的问题看成是下属们的问题，自己是局外人——只做裁判。
由以上的实例可以看出，企业管理中的“管”还比较好理解。因为大家都知道做事要先学会做人，那么要“管”好人，就应该具备管人的艺术。然而企业管理中最难做到的是怎样“理”。通常企业的中高层还停留在人管人，人管事的基础上，所以觉得每天的工作非常累。那么“理”是什么呢？顾名思义就是梳理，就是把复杂的事情简单化（做成制度、流程、标准——建立机制），把简单的事情重复做（按制度、流程执行、按标准来操作、把好的习惯、行为形成文化传承下去）。
如果我们每个管理者，只会“管”，而不会“理”，就会觉得每天都很累，每天都是在做事倍功半的事，今天把问题解决了，明天还会发生同样的问题。所以说我们还应学会怎么“理”！
曾经还有一个老板问我：“袁老师，企业规模小的时候，我的企业管理得很好，人虽少但人均产出率高；可是企业做大了之后，员工多了，部门经理也多了，但是人均产出率反而低了，遇到的管理瓶颈也多了，那么我应该怎么办呢？”
我说：企业大了就应该学会怎样“理”！一是树立企业的愿景、使命及企业的基本法，让企业内的员工有共同的信仰与目标，将其行为规范起来；二是根据企业的战略设计合理又科学的组织结构；三是明确各岗位的“责、权、利”；四是分层次建立企业与员工、上下游客户、行业等的利益机制；五是建立全面、严谨、科学、合理的制度、标准的流程及操作标准；六是逐步植入有企业特色的企业文化。
所以说管理其实很简单，就是学会做好两件事：“管人”+“理事”。
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