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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

【引用】杨思卓:培养接班人的“熬鹰三法”  

2011-05-17 21:16:47|  分类: 领导能力组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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         那么,领导人培养接班人除了需要这九项要诀外,还需要什么?其实,培养接班人是一个很漫长的过程,说得形象一点,这个过程就像“熬鹰”一样。这“熬鹰”的过程有三个基本的操作手法,第一个叫做选择,第二个叫做训练,第三个叫做放飞。

 

熬鹰三法之选择

 

选择鹰种的时候,主要是考验我们的眼力和机会。但是很多时候他能够担此大任,但是他不是你的人。问题就是这样,有眼力未必有机会。你发现了这个人可他并不一定为你所用,为什么?人家现在做得很好,职位很高,收入又很多,企业也比你好,在那里也很顺心,凭什么要给你做。所以我们很多的时候看到这样的人之后,我们就会望而生畏了。其实不然,一个有眼力的人会等待机会,也会很有耐心。


  华硕就是这样的。像童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄他们四个人从宏基出来之后,从89年开始就挖人。挖谁呢?挖他们的老师施崇堂。但是施崇堂在台湾的宏基电脑里是实际的执政者,哪能进你一个小公司。但他们知道老师来了之后肯定会赢,所以就等待机会。这么一等,等了差不多五年,终于等到了机会。当时宏基引进了国外的空降兵,空降兵进来之后,子弟兵就有想法了,然后子弟兵和空降兵之间就产生了矛盾,华硕的机会就来了。其实这就好比夫妻之间产生矛盾的时候,是第三者插足的最好时机。就是在这个时候,童子贤四人把施崇堂请到了华硕。


  一个熬鹰高手,你除了眼力外,还要有机会、有耐心去降服那人。因为一个人的生命中总会有一些转折点,你要在转折点上把他拿下。

 

熬鹰三法之训练

 

再好的马也是别人的坐骑,所以选择一个人才回来后,你必须进行训练,而且要不断地去训练。训练就是一个磨合的过程,一个非常重要的过程,有些人在训练过程中就被淘汰了。


        在这一个方面,柳传志和李东生都做得很不错,尤其柳传志会稍胜一筹,他可谓训人有方的高手。但是,他也有过惨痛的经验教训。比如说孙宏斌这匹烈马就被没有被驯服。

 

熬鹰三法之放飞

 

适时适度的去把他放飞。当鹰真正具备了飞的能力,必须给它飞的空间,要不然它就把笼子撞破,或者飞到别人那里去了,所以要根据情况适时适度去放飞。


  在这个放鹰的阶段上,柳传志做得很好。你看杨元庆和郭为,一个联想集团,一个神舟数码。柳传志在放飞他们的时候,可谓用心良苦,放在两个不同的跑道上,让他们去发展。用柳传志的话来说,这叫做“分笼养虎”,既然一山不容二虎,那么就分开来养。

 

 企业要基业长青,要成为“百年老店”,必须后继有人,这是一个不争的事实。找到放心的接班人,把手中的接力棒交给他这是领导者必须及早考虑的事情。“凡事预则立,不预则废”。


  但是目前我们很多企业都存在“后封建时代企业”的弊病,尤其是内部信任——说你行,你就行,不行也要行;说你不行,你就不行,行也不行。所以,在培养接班人的时候,一定要摒弃这种弊病,坚持这九项要诀,培养担任企业未来使命的合格接班人。另外,我们可以学习柳传志这些企业家的做法,在培养接班人的时候做到:选人有道,训人有方,收放自如。

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