我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是：贤妻、良母、工作狂！
目前许多企业实行看板管理，有的企业实行得非常好，那是有一定的管理基础的企业，并且把其当作每天工作的必经之路，成为一种常态在企业运作，但是也有的企业想开展看板管理，一直做不好，重要的原因是因为各种各样的借口无法落实到底，还有的是随意可以更改目标，所以实行了一段时间就放弃了，最后的结论是“看板管理”不适合我们的企业，而没有去寻找真正的原因。下面让我们一起来探讨一下看板管理的由来与概念吧！
一、看板管理的由来
“看板”原指日本丰田生产方式初期由生产后工序向前工序发生订单，只在需要的时间生产需要的数量，绝不生产与前工序不需要的数量，这种生产方式叫做及时生产（JIT）。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。准时生产方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
为何看板管理在日本实行得非常好呢？其实与日本的文化有关系，日本人只要认定了的事，是一定要达到目标的，况且他们只会按规定做，下属只有执行的份，如果有上司对同一件事今天叫他这样做，明天要他那样做，无论你给多少工资给他，他一定会辞职走人，在中国这种事情很普遍，许多人都能接受，同时我们中国人思维很敏捷，杂念多，自以为聪明与创新，在实行的过程中认为这种固化的东东不适合，总是在找借口，思想不统一，所以实行得不好，另外企业的管理基础工作没做好，目标不清晰，没有计划，没有执行的流程与制度，每个人的责、权、利不明确等，在这种情况下是无法做好的。
二、看板管理的概念
JIT生产方式是以降低成本为基本目的，在生产系统的各个环节全面展开的一种使生产有效进行的新型生产方式。JIT又采用了看板管理工具，看板犹如巧妙连接各道工序的神经而发挥着重要作用。
三、看板的功能
看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。经过近50年的发展和完善，目前已经在很多方面都发挥着重要的机能。
1、生产及运送工作指令
生产及运送工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各道前工序的生产都根据看板来进行。看板中记载着生产和运送的数量、时间、目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。 在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前一道工序领取。前工序则只生产被这些看板所领走的量，“后工序领取”及“适时适量生产”就是通过这些看板来实现的。
2、防止过量生产和过量运送
看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的规则之一是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所标示的只是必要的量，因此运用看板能够做到自动防止过量生产、过量运送。
3、进行“目视管理”的工具
看板的另一条运用规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。只要通过看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等。
4、改善的工具
看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。
如果在制品存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易掩盖问题。在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存，就使得上述问题不可能被无视。这样通过改善活动不仅解决了问题，还使生产线的“体质”得到了加强。
待续......
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