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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

袁伟红-CFO放手管理  

2011-03-28 10:06:19|  分类: CFO的管理艺术 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  做了八年管理咨询工作,我经常与企业的CEO与CFO强调:“做企业一定要懂得用机制、制度、流程、目标管理”等管理工具去管理企业;一定要抓大放小,千万谨记:“不要事事亲力亲为”!但是许多企业家与职业经理人都喜欢犯这个错误,好像世界上只有自己能力最强,最可靠。那么你是否觉得永远没有时间做完手头的工作?是否经常检查直接下属的工作?内部信箱是否经常爆满?如果这些听起来都很熟悉,那你可能已经成为一类可怕的办公室动物——微观管理者。

    这是一种具有潜在破坏性的行为。一个试图处理所有事务的CFO会掉入恶性循环,为自己制造出更多的工作。“如果人们感受不到自己被授予权力,他们就会依赖于上级,”莎朗·丁(Sharon Ting)说。莎朗是美国创造型领导中心的行政指导,“上级要投入越来越多的时间,精力随时有消耗殆尽的可能。”

    这一过程也限制了员工们本应提高的技能。“微观管理简直是在浪费股东的钱,因为这不是他们被高薪指派去做的事,”马歇尔-古德史密斯咨询公司(Marshall Goldsmith Partners)行政指导、曾与许多CFO共事的塞斯·利文森(Seth Levenson)评论说,“如果你忙于枝枝节节的小事,就没有时间处理真正重要的战略事宜了。”

    如果你已经是一位微观管理者,怎么来改变这个坏习惯呢?首先,列出下属可以为你处理的事项。丁指出,许多高层管理者都会有一两个值得信赖的副手,并通过他们来管理下属。

    利文森同时指出,管理层不能抑制对自身的微观管理。“同事们应该知道你正致力于推进发展,”他说,“要让他们看到你是乐于接受改变的,这样他们就会站到你这边,支持你的工作。”而且,利文森还补充说,与员工定期交流能帮助测量自身进步的幅度。

    其次,你得将以前用于处理下属工作的精力另作他用。丁回忆起曾与一位客户共事的情景,对方总是觉得如果不定期检查手下员工的工作,自己就好像没作出任何成绩。在鼓励员工前来咨询问题并订立了特定的沟通时间之后,“他终于意识到自己即使不干涉具体工作,也能促进团队的进步。”丁说。

    最后,你还需要重新评价财务团队:是不是让正确的人干着正确的工作?“我请富有经验的高级管理人员为我工作,并希望他们感到自己被赋予了权力。”克里斯·贝拉斯(Chris Bellairs)说。作为网际网络企业集团IAC(InterActiveCorp)旅游业务的CFO,克里斯负责的品牌包括Expedia、Hotwire和TripAdvisor。他在年度规划会议、业务过程评价以及常规例会时都表达了这一理念。丽莎·帕夫卡·麦可阿里斯塔(Lisa Pavelka McAlister)也非常赞同,她是美国一家私人控股的软件公司邻网科技(Nexaweb Technologies)的财务主管,“我首先要确认为我工作的人在他们的领域确实很有能力,这样当我收到他们的工作表现时,只要从容签名就行了。”

   帕夫卡·麦可阿里斯塔一直想招募可以和她共事的值得信赖的员工,她认为当员工在他们不熟悉的领域工作时,有必要更为频繁地检查他们的工作。“我希望有一套恰当的评价以及签字的程序,好让我从每天的干涉中解脱出来。”她说。

    放手也许很难,但却是管理大型组织关键的技巧。而在这个过程中,CFO获得的是他们以前从未拥有过的——少许自由的时间。

CFO做不到放手管理的最大的原因是:

1、财务中心或财务部的人才结构不合理,没有得力的助手;

2、没有良好的培训计划并实话;

3、CFO没有良好的管理习惯,统筹管理能力不强;

4、不相信自己的下属的能力;

5、未完善良好的财务管理机制,全面、严谨、科学、合适的财务管理制度与标准的流程;

6、为了节省某个岗位的人才或重要岗位未找到合适的人来做,与企业的发展战略不匹配。

 

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