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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

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关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

引用 精益流程管理三角色——流程主持人、流程教练和流程专业人员  

2010-08-06 10:33:59|  分类: 引用文章组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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精益博客精益流程管理三角色——流程主持人、流程教练和流程专业人员

精益管理咨询研究中心    马书彦

流程是需要人去设计和运作的,那么在精益流程管理中需要哪些角色?这些角色的职责和能力要求又是如何?

假如你向一个传统企业的经理提出这样的问题:他或她实际上在管些什么?回答也许是一个部门的名字,那就是正在完成某项具体活动的一群人。经理要对该部门的工作负责,确保该部门工作准确地被完成。他或她会得到完成该部门工作所需的各种资源,负责合理使用这些资源,处理该部门人员的个人和工作上的需求。他们既是控制者,又是监督员,也是保姆,这就是做好传统经理工作的关键所在。部门便是其工作的基本领域,是实施管理的基本单位。至于其他的一切管理职能,那就属于其上司的职权范围了。

这种模式在今天顾客与流程的时代已经显得摇摇欲坠了。既然现在公司的设置和重心必须放在为顾客服务上,那么只有能为顾客创造和传递价值的机制才能成为企业的最基本单位,才是经理应该关心的重点。这些机制便是企业的业务流程。部门经理必须发挥新的作用,发挥流程主持人的作用,这就是不能只对完成部门任务负责,而是要成功地实现首尾圆满衔接的一整套流程的顺利运转

流程主持人

“流程主持人”(process owner PO)一词有它的一番来历,并在一定程度上已被大家所接受。不过使用该词也有两大缺点。其一,有些人将它与临时项目经理等同起来,认为他的短期责任就是处理和解决完成流程中的问题。我们对流程主持人所下定义当然也包括上述责任,但其真正的责任远非只是这些。我们认为流程主持人的作用是关键性和永久性的。其二,称某人为某个流程的“主持人”似乎给人这样一种印象,仿佛他已不再有其他方面的责任。其实按我们的看法,流程上的所有工作人员都必须拥有某种程度的所有权,都必须共同承担圆满完成最终任务的责任。而我们所说的流程主持人恰恰就是承担起这一责任的最佳人选。这就是哈里·杜鲁门所说的“责任到此为止”。大概是因为这两个原因,有些公司就用起了其他的名字,诸如“流程领导人”、“流程经理”,有的甚至叫“流程受难者”。

确切地说,这意味着什么呢?既然流程上的工作人员是那么聪明,那还有什么事情是他们自己不能干的呢?对此问题的回答,将随着时间的变化而有所变化,因为流程上工作人员的能力也是随着时间的推移而不断有所提高的。在公司向精益流程管理过渡的初期,流程上的工作人员还不得不面对旧时期所带过来的一些限制。随着他们的技术和态度的不断发展,流程主持人的责任便会减弱;实际上,当工作人员能较好地适应流程环境后,他们自己便能承担起不少流程主持人的作用。然而,关于流程主持人的责任,我们大致上可以将其分为三个方面:设计、指导和提倡。

公司通常都不会一夜之间就觉得设置流程主持人职位是解决所有问题的办法。相反,管理人员由于看到当前流程效果较差,看到有些属于交叉责任方面的问题无人过问,才想到了要解决流程所有权问题。于是作为流程主持人的初步尝试,就让项目经理负责改进流程的工作,抓全面质量管理或者进行流程再造。上任之初,流程主持人干起活来就如同一位刚到某家生活用品公司上班的新经理一样,他对公司的资源没有直接的控制权,但他又必须将公司许多看上去毫不相干的方面柔和在一起,以实现自己的目标。在当前这一发展阶段,在级别层次林立的机构中,流程主持人实际上只是个虚设的职位,他开展工作与其说是靠权威,倒不如说是靠影响。在这些企业里,还是传统的管理体制在起作用。

然而,过不多久公司就意识到这种改进效果难以持久,除非能找到一种可持续保持和进一步提高效果的办法,这实际上就意味着要把设置流程主持人的做法从制度上肯定下来,就像一位行政领导人所说的那样,“我们意识到在旧组织机构里实行新的流程难处颇多。”这是一个新起点,它说明“权力钟摆”已开始摆向了流程主持人;流程主持人已成了“生产线”的决策者,而不再是办公室里的协调者。随着企业对流程中心地位的认识不断加深,原先那种企业结构的权威便会开始锐减。流程开始登台亮相,流程主持人也开始发挥其主要的管理作用。

流程主持人与流程执行人员的关系不是经理与下属的关系,也不是工头与工人的关系,关于这一点到现在为止应该很清楚了。流程主持人与其所取代的监管员和中层经理有着天壤之别;流程主持人是方便提供者,而不是上司或稻草人上司(意指缺乏权威的上司)。你也许可以说流程执行人员是在为客户工作,或者说为自己工作,不过可以肯定,他不是在为流程主持人。流程主持人的作用既不是轰轰烈烈的,也不是无足轻重的,而是绝对必需的。流程主持人向其执行人员提供完成任务所必需的资金、设备和其他手段。在精益流程管理的企业里,光荣更多地属于做具体工作的人员,而不是属于向他们提供帮助的人。对于那些期望将来能升任流程主持人职位的读者,我要说的是“你能肯定真想得到这样一个职位吗?”在传统企业机构里,经理们是成功的,他们的薪水和地位最高。但是在精益流程管理的企业里,谁贡献最多,谁创造的价值最大,谁就是成功者。流程主持人当然可以争当成功者,然而成功者远非只是流程主持人。

经理的垄断地位结束了,但他发现自己的新工作确实值得骄傲,并从工作中得到了应有的补偿。是个“经理”有什么了不起呢?其最高的奖赏也就是被人称为“工商管理硕士”罢了。行政管理人员,这几乎可说是对人最差劲的称呼了。这使人想起小官僚的形象,想起一个脱离实际工作、专门玩弄笔墨的家伙。当这样的经理有什么值得骄傲?能心安理得吗?而流程主持人的工作却扎根于为企业作出贡献,并不谋求一官半职。假如你能对你的孩子这么说:“我的工作是根据客户的订单将货按时准确地发出去”,而不必说“我的工作是查看手下人是否把事情弄糟了”,那该有多好。

流程主持人的作用说起来也不难,但做起来却很不容易,他需要各种各样的才能。他必须在流程方面有广博的知识,对客户的需要有敏锐的洞察力。他必须有整体性观点,要善于从流程整体效果出发考虑问题,而不只考虑到某些局部和个人。流程主持人还应该有流程的检测、诊断和设计能力;要有指导执行人员完成流程任务的人际关系方面的技巧;要有为自己的流程鼓吹的政治技巧。有家公司曾这样评价流程主持人:“他知道如何去进行指导,如何向别人提供咨询,如何去帮助别人,如何获得资源,如何排除障碍,如何去激励别人努力工作并对企业忠诚不渝。”

然而做流程主持人不光需要有新的技能和观点,还需要放弃老的管理方式。传统的管理干部是在控制和监督的文化氛围中成长起来的,因此他们必须首先抛弃曾使他们获得成功的那套做法。比如他们必须学会让人们犯错误,而不是马上去进行干预,只有这样人们才能从错误中接受教训。他们也必须学会如何去改变执行人员前来寻求指示的做法,学会让他们自己考虑问题,寻求最佳解决办法。他们还要学会如何以自己的知识和人格来影响别人,而不再依靠通过汇报的办法来控制别人。这些做法对那些事必躬亲、善于操作的传统式经理来说是十分反常的。

对流程主持人的要求这么高,从某种意义上来说还是件幸运的事,因为我们并不需要很多的流程主持人。就是在最大的公司里,包括子流程在内,也只有中等数量的流程。就是在一家有数十亿美元资金的企业,也许总共也只有50条到100条流程。如果老的一套被抛弃后,就是这样大的公司也并不需要很多经理职位。即使是很大的流程,有很多的团队在操作,因此需要大量指导,那也并不是说它就是今天经理们的永久天堂了。当团队对流程的操作越来越熟悉后,当他们逐步提高了自己解决问题的能力后,对流程主持人进行干预的需要就会减少,因此就不需要很多人去提供指导。

经理人数的减少,可谓是公司所拥有的真正意义上的产品。经理,甚至是流程主持人的工作,从概念上来说是不产生新的价值的;他们的工作是必须的和重要的,但客户并不是因为他们的工作才支付费用。管理是一件既少不了,但又令人讨厌的事,对其需要得越少就越好。有些经理也许不同意这种观点,那也是情有可原的,也许你未经训练就走上了流程主持人的岗位,也许你在情感上就不适合干这项工作。有些经理也许能使自己重新适应这一新岗位的需要,有些却怎么也适应不了,对那些能重新适应的人来说,好处是巨大的。流程主持人是企业的联络环节,他将流程的各个方面连在一起,确保流程产生预期的效果,能做到这一点,你就会有一种满足感、贡献感和得到真正回报的感觉。

精益流程管理的做法会产生一系列的连锁反应,不仅会影响到每个第一线的执行人员,也会影响到首席执行官。老的做法会被废除,或者被改得面目全非,而诸如流程主持人那样的全新做法便会应运而生。假如在史密森学会里有个部门专门研究美国经济生活中被淘汰事物的话,那么传统的经理也许就会被放到那里的大玻璃橱窗里去展览了。

流程已战胜了任务分配,企业家的眼光已战胜了监督管理。在本章和以下各章里,我们将从许多方面探讨旧秩序的衰亡以及新秩序的诞生。不过将此问题一章章隔离开来看是不够的,你还必须将我们所叙述的想法有机地综合起来看;若看不到整体的东西,局部的东西就合不到一起。

流程教练

在传统企业里,经理不但要对企业的工作负责,而且要对做这些工作的工人负责。通常要把对工作的管理与对工人的管理分割开来是不可想象的。可是在精益流程管理的企业里,这两者是毫不相干的。流程是一组互相配合、为客户创造价值的任务,其运转的责任最终落到了流程主持人的身上,关于这一点我们已经了解了,而对执行人员,即共同协作来完成流程任务的专业人员的管理却是教练的责任。

在传统形式的企业里,部门经理雇佣并培养完成该部门工作所需的人才,可是在精益流程管理的企业里根本没有任何部门经理(或者说连部门都没有)。有的只是流程主持人,他们按有效及高产的原则来组织流程的运转,不过他们只管流程,并不管人员,这就好比是橄榄球队里的筹划者。于是公司就同橄榄球队一样,都面临同样的问题:如何来保证开发和保留各个门类所需的技术人才?如何来培养和帮助某些工作人员,使他们能产生更大的价值?公司需要雇佣人才和开发技术,以保证公司在很长一段时间里能成功运转,那么又由谁来为公司筹划这些事情呢?

 这就需要流程教练,“教练”一词有许多令人愉快的涵义,可是教练的工作并不一定能让执行人员感到工作从此便有了吸引力。教练可对企业的成功起到关键的作用,不管流程设计得多好,最后让流程运转的还是人。从长远来看,教练工作的质量如何是企业能否成功的关键因素。光有流程设计还是不够的,由于越来越多的企业已学会了建立当代水平的流程,于是优势便只属于那些有能力为流程配备经过挑选、训练有素的人员的机构,而这恰恰就是教练的任务。

教练也是流程的执行者,他雇佣并培养人才。这包括物色有能力的新雇员和设法让目前的雇员获得更强的能力。每条流程都有一位客户,而教练的客户便是那些需要合格工作人员的流程主持人。这么说来,主管工程的教练将会有如下客户:负责产品开发的流程主持人,负责客户服务的流程主持人,以及其他一切需要工程师的流程主持人。教练的流程虽然并不直接为外界的客户生产和提供价值,它却在内部产生了大量间接的价值。教练的产品是人员,是为公司所有其他流程提供执行人员。

然而教练可不是这样的官僚,教练的真正作用在于开发人力资源。教练与雇员共同努力制定出一些专业培训计划,这对双方都有好处,这样做可以帮助工人们学到他们想学的东西,又可以使公司得到所需的人才和技术。这些专业培训计划要考虑到诸如此类的问题:应让雇员在哪些不同的流程上工作,以便使他们对公司的情况有最透彻的了解?雇员还需要哪些额外的训练,以便让他们能跟上自己领域里的技术发展?雇员的不足之处在哪里?如何帮助他们改进?

教练还必须考虑公司未来可能需要的一些技术。例如,教练如果意识到公司将会需要懂得高温陶瓷工艺的工程师的话,那么他现在就得开始往这个方向去培养人才。这不但会给想学有用技术的个人带来好处,也可以让公司得到所需人才。

培养并提供有技能的人员。教练负责拟定雇佣战略、训练计划以及其他有关的措施,以确保流程对人员的需要。

分配资源。教练好比是个经纪人,他根据流程主持人的需要来提供人员,与此同时教练还必须协调好流程当前的需要与人员个人长远发展需要的关系。

向雇员提供指导和咨询。雇员若有个人或工作上的问题,可以找教练去咨询,也可向教练了解有关自己的情况,或请他对自己的未来发展提供指导。

参与帮助解决流程执行上的问题,每当雇员遇到工作上的困难,教练便是他的忠实帮手,教练将会在考虑到雇员、团队其他成员和流程主持人需要的前提下,帮他找到解决问题的办法。

什么样的人才能当好教练?流程主持人可说是经营小企业的企业家,而相比之下教练却主要是做“人”的工作。教练不但要对公司的业务有透彻的了解,对自己的工作领域也要十分精通,如果做不到这些,教练就没法来评估工人们的技能和公司的需要,但教练并不一定是技术最好的。实际上只有在第一线操作的人员才是这个领域里技术最强的人。教练最迫切需要的技能便是如何培养别人的技能:讲授、倾听、评估、咨询。一个了不起的橄榄球运动员并不一定能当一个出色的教练,许多杰出的教练在自己打球时并不一定是个特别出色的球员。

流程专业人员

我们已经论述了流程主持人和教练的任务,现在该来谈谈他们的工作对象了。这里有一个小问题:对需要教练的这类人我们现在还找不出一个适当的词来加以描述。教练工作的对象不是工作团队,工作团队由流程主持人负责指导,教练工作的对象更不是一个部门,部门是老体制的遗留物,我们可以将这种对象称之为优秀人才中心。

优秀人才中心是指企业中具有特殊技能和专业的操作人员。一个典型的企业在诸如销售、工程、财务等领域也许会有许多个优秀人才中心。当然不同的公司会有不同的中心,一支橄榄球队在阻截、组织进攻、擒抱和扑倒对方等方面都有优秀人才中心。一家制药公司也会在与医生的关系方面,在生物化学方面以及药品的制造方面都有一些优秀人才中心。

精益流程管理的形式将传统企业里的职能部门改建成为两种机制:做具体工作的流程小组;以提高技术和培养人才为己任的优秀人才中心。我们也可以将优秀人才中心当成是人才库和技能库,公司可以从这些库里得到流程小组所需的人才。这一中心的最终责任是要确保公司获得最好的人才资源,并能充分地使用这些资源。

优秀人才中心不是干具体工作的地方,具体工作在流程小组里干:产品开发由产品开发小组来负责,订货由订货小组来处理等等。公司通过优秀人才中心对自己的人员进行训练、培养和咨询:工程师在工程中心培养,财务专家在财务中心培训。然而这些中心决不是旧的职能部门的翻版,它们虽是旧职能部门的遗留物,但其具体工作却已从这个躯壳里抽走了(被并到流程小组里去了)。

对以上这一区别必须要有充分的认识。老的工程部门是出工程图纸的地方;新的优秀人才工程中心出的是工程师,他们在流程小组里制图和做其他方面的工作。

在精益流程管理的企业环境里,诸如“销售代表”、“财务专家”以及“工程师”这样的名词到底是什么意思呢?按传统观点来看,工程师在工程部里干活的,财务专家是财务部的工作人员。但当这些职能部门被流程小组取而代之成为企业的基本单位后,工程师到底算是什么意思呢?

从本质上说,销售、工程以及其他领域的这些技能都是企业成功所必需的。销售代表不再是销售部门的工作人员,而是具有销售技能、可以在任何一个流程上工作的人。优秀销售人才中心由企业里有销售专长的人才所组成,于是销售代表便成了优秀销售人才中心的一个成员。优秀人才中心是一种机制,它可确保这些技能与水平得到保持和提高。公司为每个优秀人才中心配备一位教练(如果中心的成员较多,可以配备一名以上的教练),以加强对中心成员的培养,使他们的技能保持良好的状态。

一般来说,公司是在原有传统部门——销售部、工程部及财务部的基础上筹建优秀人才中心的。不过随着时间的推移,不少公司会为他们的中心找到更灵活、更确切的定义和名称。“销售”一词的意义实际上太狭隘,不足以表达销售活动所涉及到的各个方面的专业能力。当然销售代表必须善于与客户沟通,能了解客户的兴趣,知道如何体现他们的需要。但是其他人员,包括许多市场营销专业人员和客户服务代表,也需要有同样的的技术和才能,这就是为什么将它成为专管“客户关系”的优秀人才中心也许要比“销售”人才中心更为恰当。同样道理,称优秀“技术设计”人才中心也许要比优秀“工程”人才中心来得更妥帖。

也许可以将优秀人才中心分成更细的专业小组,克莱斯勒公司在被称为“平台小组”的流程小组里开发新产品,原先一些传统部门诸如工程部、销售部以及其他部都已改成了优秀人才中心(他们称之为“俱乐部”)。他们甚至已开始组成“刮水器俱乐部”,在所有平台小组负责挡风玻璃刮水器工作的工程师都是该俱乐部的成员。在这个俱乐部里,他们可以分享信息,交流经验,相互学习。

如果你参观一家公司或工厂并想看一看优秀人才中心,那你不要指望别人会将你带进一间用红木护墙板装饰起来的房间,里面也不会有像“企业号”星际飞船里的那种控制台,也许根本连房间都没有。人才中心往往只是一种影子机构,根本没有什么实体,如果你坚持要看工程人才中心,那么负责工程的教练也许会让你看训练设施,或者会拿出一张有全体工程师在上面的照片给你看,这张照片或许是在工程人员举行年度野餐会时某人随意拍下来的。更让你摸不着头脑的是他们或许会让你看一份电子邮件发送名单,正是这张名单把所有的工程师连成了一个网络,这一群人再加上将他们连在一起的这一机制合起来就是所谓的优秀人才中心。

我们可以这样设想:你刚从工程学院毕业,来到这家公司,一到公司你就在工程中心登了记,毕竟你是学这一行的,总要有个专业身份,当你被分配到流程上去工作时,你的名字又会被记录在流程上(也可以是好几个流程,假如你能把时间分开的话)。于是在我们的企业图上,你的名字就会在一两处甚至更多的地方出现。

在流程小组的花名册上,你的名字是用铅笔写的,因为你在小组里的工作也许实际上几乎可以肯定不是永久性的,到时候还会要求你到其他流程上去工作,如果不是为了什么别的原因,那至少也是为了帮助你扩大知识与眼界。

不过在人才中心你或许就是永久性的成员,因此你的名字使用墨水笔写的,作为一名工程师,你将会在许多流程上工作,你会在产品开发、订货、发货任何一条流程上工作,不管到哪条流程上工作,你将仍然是一名工程师。有些人也许会更换职业,比如一位搞客户服务的专业人员可以在学习了有关的技能后成为财务人员或者成为一名工程师,但这种调动不是只经过一些简单的再培训就可实现的,那意味着你已获得了一项新的职业技能,意味着你必须接受一种新的职业教育,甚至可能要回到学校去重新学习。一个工程师到订货流程上去工作与让他改变职业去当推销员这两者之间有着天壤之别,一个是换工作,另一个是改变职业,对绝大多数人而言,在一个人才中心从事一种职业的可能性会更大一些。

假如你的名字被挂在好几个地方,那么你到底是为谁干活呢?谁才是你的上司?在精益流程管理的企业里,对这个可以有五种不同的回答,但其中没有一个是确切的。

也许你会认为,这一“上司”的桂冠首先应该落在流程主持人的头上,流程主持人规定了你要做的工作,并对如何开展工作提出具体要求,虽然你在执行的过程中会有相当大的自主权,但到头来还是由流程主持人设计流程,发号施令,决定你的工作日程。

你的教练也可以算是你的上司,他负责雇佣和辞退你,负责对你进行培训,对你的咨询、加薪以及解聘都是由教练来执行的。

说到经营决策,你便成了自己的上司,专业人员不能一遇到问题就跑到主管那里去要求帮助,他们必须要自行处理绝大部分的问题。

你也许还可以说你所在的同事是你的上司,因为他们对你和你的工作的评估也是极为重要的。他们与你接触最多,他们知道什么时候你的工作做得最好,而当你工作做得不太好时,他们也会告诉你,因为这涉及到他们的既得利益。

最后你也可以作这样的回答:最终向你支付薪水的客户是你的上司。在决定工作重点和次序上,客户肯定具有最大的影响力,在竞争激烈、客户购货选择余地不断增大的今天,如果不将客户这一上司中的上司侍候好,那显然是犯了一个不可饶恕的错误。

 

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