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财务管理专家—袁伟红

我的工作经历、我的专业知识积累、我的生活......。

 
 
 

日志

 
 
关于我

我是一个管理专家,工作了23年了。其中在大学任教2年多,外资企业做高管5年,经营贸易公司1年,经营咨询公司15年。在这23年的事业生涯中还兼任各知名大学的客座教授,从实践中提取实战的管理理念,再把升华后的良好管理理念用在各种实践中去,同时利用教学、博客、文章、座谈、交友去交流、学习、传播。我爱好广泛,喜欢一切美的事物,是一个完美主义追求者,不管工作上、生活上都追求完美,所以有时觉得很累,但由于个性开朗,很快会把不愉快的事忘掉,喜欢交朋友,最喜欢工作.概括起来就是:贤妻、良母、工作狂!

引用 【原创】经营性财务预算管理新概念  

2010-08-24 09:02:18|  分类: 引用文章组 |  标签: |举报 |字号 订阅

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引用

白开水【原创】经营性财务预算管理新概念
 

【给某集团公司做流程再造顾问项目的案例文案】

 

建立集团销售总公司经营性财务预算管理体系的指导思想:由于销售总公司在营销财务管理方面是统计意义上的资金管控中心,在保持原有资金流向的前提下,必须强调资金的收支计划性,重点控制货款回笼,同时保证营销业务营运所必需的资金资源的有效供给,否则对资金安全的管控无从谈起,提高资金使用效率无从谈起,提升营销能力无从谈起,规范营销行为和提升职业操守也无从谈起。在保证物流、资金流形成一个完整管理闭环的基础上,实行经营性财务预算管理是加强资金计划性的最好保障。因此,采用经营性财务预算管理,对资金的管控可以起到事半功倍的效果。

运用本预算管理体系,经过探索和不断实践,最终可以扩展形成较为完善的企业全面预算管理体系,并可以在经营、管理等方面发挥越来越重要的作用。

一、实行本预算管理的条件:

1、预算管理是一把手工程,需要总经理亲自推行;

2、预算管理由营运管理部负责,存在财务中心和董事长助理两个接口,需要配置专门的预算管理工作人员。

二、本预算管理工作推进的重点:

1、预算管理推进的重点在于建立销售总公司的预算管理体系;

2、在销售总公司内部广泛开展预算管理的宣传工作;

3、按照组织架构对口建立预算管理的组织网络和业务网络;

4、确定预算编制原则并进行规范和完善;

5、逐步健全、理顺预算管理的业务关系;

6、规范预算业务流程,对编制流程、管理流程、追加流程及对预算评价控制等进行规范和完善,适当时候完成从经营性财务预算管理向全面预算管理的过渡。

三、本预算管理工作的重点——深化和完善:

随着市场竞争的日趋深化,销售总公司内部组织及管理方式必然会不断发生较大变化,预算必将成为公司经营、管理的最基本手段。

为适应市场和客户环境,结合销售总公司特性,强化预算指标在公司经营活动中的“标尺”作用,需要编制月度流动执行动态的预算,为公司完成年度经营目标提供可靠的依据。为促进月度执行预算的贯彻执行,加大月度执行预算的力度,保证公司预算目标的顺利完成,应建立预算否决考核制度。即以月度执行预算为依据,按月进行预算指标的否决考核,对未达到月度执行预算目标的单位实行绩效否决。

预算管理控制作用的加强,使单纯的年度预算柔性控制和月度执行预算刚性控制有机的结合。形成以年度预算为导向,月度滚动为控制手段,覆盖经营、管理的经营性财务预算管理体系。

四、本预算管理的特点:

此次设计的预算管理为公司经营性财务预算管理,是销售总公司在预算期内经营思想的具体体现;是指导销售总公司在预算期内进行经营活动的倾向陈述;是预算期内经营目标的定量解释和分解;是一种用财务指标和数量指标表示销售总公司在预算期内有关预期成果或要求的文件;是销售总公司经营、管理的基本目标和导向依据。这个预算管理设计具有以下特点:

1、全员参与,全面覆盖和全程跟踪控制。

2、提出统计意义的预算管理模式,提出以现金流量为控制核心的预算管理体系,实施动态的预算管理制度。

3、以成本为基础,以现金流量为核心,为预算管理提供各类预算标准:

预算管理中各项预算要素的控制对象是现金流,强调预算挖掘的核心是对现金流量控制的高度集中。

(1)、只有通过控制现金流量才能确保收项资金的及时回笼及各项费用支出受控。

(2)、按“以收定支,收支两条线”原则确保资金运用权力的高度集中。根据“以收定支”的办法,对发生收支各大区销售公司、区域办事处的资金严格区分收入和支出,分别开设账户。货款收入由财务中心统一结算,营销经费由销售总公司按预算按时统一划拨,支出由总经理指导营运管理部根据预算统一安排。

(3)、通过动态的现金流量预算和资金收支计划,实施对资金的精确控制。在对年度现金流量预算静态分解的基础上,通过月度滚动现金流量预算和月度、周资金收支计划,对各区域办事处的资金收支进行动态控制,按日确保资金运用的及时、高效。

4、账户高度集中:

通过公司财务中心结算,减少资金呆滞,突出资金时间价值。各大区销售公司、区域办事处现金账户的开销权集中于总经理助理,将银行账户集中至集团财务中心,统一办理银行收支业务,以自动划款方式实现”零余额”管理,确保资金的高度集中和资金有效利用的“无缝衔接”,将资金沉淀量和资源空缺降至最低。

5.预算导向:

强调预算对预算期内销售总公司经营活动的导向作用。

预算为销售总公司决策层提供具有指导性的参考意见,为销售总公司各预算责任部门(主要指大区销售公司、区域办事处)提供明确的目标和方向。通过对预算执行结果与预算差异进行分析,可以及时发现销售总公司经营和管理中存在的问题,并及时加以改进。

6.柔性控制与刚性控制相结合:

预算为执行人员提供了明确的目标,以及为了达到这一目标,企业愿意或能够承受的最大代价。至于实现这一目标的具体方式,则由执行责任单位首长充分发挥自己的聪明才智,根据“随机制宜”的原则,选择最佳的途径来进行。

就整个经营性财务预算管理体系而言,是以柔性控制为主体。但就预算管理分解、落实责任指标而言,又强调刚性控制,特别是月度,更是以刚性控制为主。预算的柔性控制和刚性控制是相辅相成的,从不同方面实施对预算执行过程的控制,保证经营过程向既定的经营目标发展。

五、本预算管理的组织体系设计:

1、预算管理决策层:以销售总公司总经理为首的营销管理委员会为销售总公司预算管理体系中的最高机构,受集团董事会直接监控和指导。

其职能是:审定、签发预算管理制度;审批销售总公司年度预算;提出销售总公司预算管理发展方向及改进要求;确定年度预算编制的重大前提条件和年度经营目标;听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报,做出对预算管理进行改进和完善等的决定。

2、预算管理职能部门:营运管理部,作为预算归口管理部门,通过主管副总经理向总经理负责。

其职能是:根据公司确定的预算期经营目标、预算编制原则,全面分析、研究预算期公司面临的经营状况、市场状况、内部条件,组织预算编制的各项工作,并根据年度预算以及各区域市场实际情况和各区隔市场的特殊性分月分解预算,根据销售总公司批准的月度预算,组织各预算责任部门和预算责任人执行月度预算;负责预算日常事务的指令发出、管辖以及跟踪、监督预算的执行过程,定期报告预算执行情况,实行预算考核;对预算执行过程中出现的政策问题和执行偏差及时进行修正和调整,并为集团决策提供有效信息。

3、预算执行责任部门和预算执行人:责任部门和预算执行人是预算管理的执行层,由各大区销售公司、区域办事处以及总经理助理组成。

其职能是:将预算指标具体落实到经营和管理上,实现预算管理与其它基础管理的有机结合;提供预算管理所需的各种实绩反馈,为营运管理部进行预算编制和预算跟踪提供基础数据,并根据预算执行过程的实际和预算执行规则落实预算方案。

六、本预算管理流程:

销售总公司的预算管理流程由预算编制、预算执行、预算执行结果考核和兑现、结果分析以及预算修正和改进四个阶段构成的管理循环。

七、月度滚动执行预算:

根据集团要求和新的经营形势,在年度预算的基础上,根据月度经营计划和支出计划,考虑主要预算项目的发生规律,编制年度预算分月分解预算(以下简称分月分解预算),即将年度预算利润目标和主要预算指标一次分解到月,作为预算控制的“红线”,为销售总公司提供月度的预算目标。在分解预算的基础上,结合实际经营条件的变化,实行月度滚动预算制度,按月编制月度执行预算,以保证预算更贴近实际,落实预算责任指标,更好地发挥预算作为经营管理基本目标的控制和导向作用。月度滚动执行预算的编制和管理流程与年度预算相同。其执行的原则如下:

1、以年度预算为标准,确保预算经营目标的完成;

2、以分月分解预算为基准,以月度经营计划、各部门工作计划及各项费用、业务发生规律为依据进行编制;

3、本月度执行预算没有完成的指标,相关责任单位需在以后月度进行弥补。月度执行预算对需弥补的预算缺口累计计算,单独列示;

4、月度执行预算作为销售总公司加强预算管理考核的依据。

八、、预算管理的预算调整、追加:

1、在预算管理执行过程中,当遇到预算前提发生重大变化,销售总公司业务机制转变,机构设置变化、核算方式改变等情况时,会相应将某些预算指标在预算项目间进行重新分配、归并或修正预算指标。在预算调整、追加过程中,实行逐项审批、逐级审批制度,统一由营运管理部负责办理。其预算调整、追加又分为年度预算调整、追加流程和月度执行预算调整、追加流程。

2、年度预算调整、追加流程:

首先由预算申请单位向营运管理部提出预算调整或追加的申请,填写预算调整、追加申请表,上报营运管理部;由营运管理部根据申请项目的性质向总经理报送预算调整、追加审核表,提请销售总公司总经理审核;营运管理部再根据总经理的审核意见,结合调查情况进行综合平衡并提出审核意见,填报预算调整、追加审批表,根据审批权限报审;审批完毕后由营运管理部下发预算调整、追加通知书,通知相关部门执行。

3、月度调整,追加流程:

月度执行预算调整、追加流程基本与年度预算调整、追加流程相同。对不影响年度预算目标完成的预算调整、追加项目由预算申请单位提出申请,填写预算调整、追加申请报营运管理部;由营运管理部报总经理备案,营运管理部根据综合平衡情况,决定是否同意该项预算调整、追加申请,并书面通知各相关部门执行,同时纳入“否决”考核体系。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响,必须报请总经理审批后才能执行。

九、在预算管理执行中可能出现的问题:

预算管理在促进经营管理上台阶的同时,也会存在一些需要改进的地方。

1、在预算执行过程,由于很难恰当地掌握预算控制的度,预算指标没有很好地体现集团计划的要求或与销售总公司经营目标缺乏直接、明确的联系,会出现“目标转换”的倾向。即对于预算责任部门而言,预算目标取代了销售总公司经营目标。在这种情况下,各部门的主管人员往往只注重使自己部门的指标尽量不超过预算的规定,却忽视了自己的首要职责在于千方百计地实现销售总公司目标。这就要求在预算管理中,一方面应当使预算更好的体现销售总公司经营要求,各项预算责任指标应更加合理;另一方面,应当适当掌握预算控制的力度,使预算具有一定的灵活性。

2、预算管理中可能会存在一些预算数据不准确的现象。一方面是由于在预算编制过程中出现这样一种倾向:过去的费用、消耗或利润水平,常作为预算编制的依据,预算编制人员可能会较少考虑两个预算期所面临的前提条件可能存在着很大的差别;别一方面由于基层预算编制人员知道在预算的逐级审批中,原来的预算申请金额多半会被削减或提高,所以往往将预算指标有意扩大或缩小。因此在预算管理中,必须辅之一些更有效的管理机制来有扭转这一倾向,否则这样做不仅影响预算的精度,更重要的是它可能会成为效能低下的预算责任部门的保护伞。针对这样的问题,解决的途径之一是加强预算基础管理工作,保证预算所需各类信息的准确、通畅,建立科学的预算标准和既合理又能正确导向的预算考核制度。其二是建立预算调整机制,对由于信息失准,人为扩大或缩小预算进而使整个系统出现低效率倾向的状况进行及时调整和修订,其权力在销售总公司营销管理委员会。

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